昨晚，158家咖啡店撑起一个IPO
作者丨黎曼
来源丨东四十条资本
2025年的全球咖啡市场正经历着前所未有的剧烈震荡。
一边是行业巨头纷纷剥离资产，体现“下行”的一面：星巴克中国业务股权引二十余家机构竞逐。最新消息是，博裕资本、凯雷集团、殷拓集团（EQT）与红杉中国、春华资本等机构进入了决赛圈。
另外，可口可乐公司公开兜售旗下英国最大咖啡连锁Costa，精品咖啡代表皮爷咖啡的母公司JDE Peet's则以157亿欧元被Keurig Dr Pepper收购。
另一边，昨晚，一家名为 Black Rock Coffee（中国常译为“黑石咖啡、黑岩咖啡”，为避免与中国贵阳的同名咖啡品牌“黑石咖啡”混淆，本文译作黑岩）的区域连锁品牌却逆势在美股IPO，以20美元的发行价募集资金，收盘价为27.53美元，较发行价上涨38%。其总市值约为13.1亿美元（93亿元）。这是今年咖啡业鲜有的“上行面”。
据悉，Black Rock Coffee Bar的IPO需求非常强劲，市场需求达到发行规模的20倍。此次IPO也是自2023年餐饮连锁Cava上市以来，美国餐饮行业的第一起IPO。市场将其视为检验投资者对消费领域兴趣的试金石。
当全球化巨头在成本压力与市场饱和中挣扎时，为何黑岩咖啡能够逆势而上？
翻看完资料后，我会认为这个答案可能是两个关键词：“得来速”模式、数字化。得来速模式在巨头的夹缝中开辟出独特的生存空间，数字化为其带来了效率。二者构成其突围之道。
此次成功上市募得的资金将有助于Black Rock Coffee Bar进一步扩大门店网络，并与星巴克、Dutch Bros等大型连锁品牌展开竞争。
“得来速”模式咖啡，开店158家
我们看待咖啡行业的发展时，往往会拿星巴克来作为参考坐标。星巴克咖啡全球规模最大，定位在30元精品咖啡前后，以第三空间理念进行标准化、高效的扩张之路。后续的很多咖啡茶饮店的逻辑都在效仿星巴克，或者走平替、下沉之路。
而黑岩咖啡从创立之日起，就走的不同路线。与星巴克“第三空间”理念不同，其以“drive-thru”（得来速）和快取形态为主，将单杯服务时间压缩至30秒以内，这种高效打法契合了北美郊区消费者的快节奏需求，也是中国没有的场景。这也体现出黑岩咖啡模式的区域特征和局限性。
在形式上，其约四分之三的门店配备室内空间，满足部分顾客的短暂停留需求，但整体定位直指通勤与社区场景，强调高频触达与效率平衡。
从孵化基因来看，星巴克尚等属于“精品”分裂而来，而黑岩咖啡走的是“反精品化”的平民路线。其创始人也不是从咖啡起步，而是来自俄勒冈州波特兰市的一间简易得来速门店。
2008年，创始人Jeff Hermandez家族以每周70多小时的高强度工作，属于“血汗创业”一挂，所以有着极致的效率追求。
2016年时，Jeff 的好友 Bobby Kaufmann 带着家人，跨越1500英里迁往亚利桑那州去拓展市场。在三年筹备期里，Kaufmann 既要远程为原科技公司工作维持生计，又要亲自参与新店的管道挖掘、柜台安装等体力劳动，甚至妻子不得不通过驾驶高尔夫球场零食车补贴家用。这种执行力，成为黑岩咖啡区别于同行的精神内核。最终，他成功将太平洋西北地区的运营经验复制到新市场。
其品牌发展历程中，曾经历过两次关键转型：2016年亚利桑那州首店开业时，通过从俄勒冈总部调派老员工确保服务标准统一，成功将太平洋西北地区的运营经验复制到新市场。
在行业价格战背景下，黑岩咖啡相对亲民的定价，既避开了瑞幸式低价竞争，又比星巴克更具性价比，这种定价策略使其在消费降级周期中保持了增长。截至2025年6月30日，这家咖啡连锁店在美国七个州共拥有158家门店，确实不算多。
单店18个月回本赚钱
黑岩咖啡算得上是一匹咖啡业的黑马，其财务亮点在于，可复制的高回报开店模型和稳健增长的营收表现。
2024年公司总营收达1.609亿美元，同比增长20.8%；2025年上半年营收9521.4万美元，同比增24.2%。
公司目前亏损阶段，但亏损额已收窄至194.5万美元，好于2024年同期的223.5万美元亏损。其盈利指标也在持续优化：2024年经营利润率为3.7%，2025年上半年已提升至5.8%，调整后EBITDA利润率达14.8%。
更为重要的是质量指标：其2025年上半年同店销售增速10.1%，门店层面利润率提升至29.0%。这一模型也被业内称为“高周转+低成本”。
黑岩咖啡的单店经济效益较为可观。
一间新店开业后大约18个月就能达到“健康水平”：单店年均销售额（AUV）约110万美元，门店层面利润率维持在22%左右，新店的资本投入约60万美元。这意味着投资人大约一年半就能收回成本，并实现约40%的现金回报率。
产品结构方面，虽然咖啡仍是核心，但能量饮料Fuel系列正在成为第二增长曲线：其销售占比从2024年的约22%提升至2025年上半年的约24%。
财务结构的优化离不开战略调整。公司CEO在招股书中强调：“我们每增加1美元营收的边际成本持续下降，这得益于数字化工具的应用。”
数据显示，2025年二季度移动点单已占门店营收的15%，数字化不仅降低了人力成本，更通过消费数据分析优化了产品结构。截至2025年6月，品牌会员体系积累超180万用户，会员订单占比高达64%，形成了稳定的消费粘性。
对比同期星巴克中国因降价导致客单价下降4%的困境，黑岩咖啡通过会员体系提升复购、能量饮料提高客单的组合策略，展现了更强的抗周期能力。
不过快速扩张，也让钱袋子鼓不起来。截至2025年6月30日，黑岩咖啡持有现金及等价物1846万美元。此次IPO募集资金并非单纯用于加速开新店，而是先偿还约1.13亿美元的循环贷款，同时支付发行费用，并补充日常运营资金。
“第三条道路”
在全球咖啡市场经历百年未遇的洗牌期，黑岩咖啡的IPO征程具有标志性意义。它证明在星巴克式全球化扩张与瑞幸式低价轰炸之外的“第三条道路”——通过精准的场景定位、高效的运营体系和稳健的资本策略，区域品牌完全可以在巨头环伺中突围。这也是咖啡茶饮赛道较为有趣的地方。
当前，资本市场最为关心的还是，它能否复制赛道头部企业Dutch Bros的成长曲线。
Dutch Bros创立于1992年，由Dane Boersma和Travis Boersma兄弟在俄勒冈州的格兰茨帕斯市创立，最初其只是一个配有双头浓缩咖啡机的手推车咖啡摊。2000年开启区域扩张。2021年在全国性范围将业务范围扩大到了美国18个州。截至2025年第二季度，门店总数达到1043家，其中直营门店725家，加盟门店318家，绝大多数门店都采用Drive-Thru模式，即顾客无需下车即可完成点单、付款和取餐全过程。
在当前美国消费增长放缓、高利率环境延续的背景下，其门店扩张速度和盈利质量都保持着同步提升。Dutch Bros于2021年上市，自上市以来股价已上涨逾一倍。这也为黑岩咖啡的股价表现打上了较为乐观的底子。
未来，如果止步于区域化，黑岩咖啡如何突破天花板是个问题。目前，这种“第三条道路”在中国可借鉴吗？中国虽鲜少类似汽车穿梭餐厅场景，但确实是一种思路。
IPO前，黑岩咖啡创始人Jeff Hermandez持有36.6%投票权，Viking Cake BR基金持有36.3%，The Cynosure基金与Daniel Brand分别持有12.6%和10.5%。
