“胖改”只学皮毛？“名创+胖东来”能让永辉燃起来？
撰文｜映初
来源 | 氢消费出品
ID | HQingXiaoFei
今年8月在厦门第一家学习“胖东来”模式的永辉超市调整升级完毕，开业第一周，人头攒动，“熟食区挤不进去，结账排队半小时以上。原本宽敞的停车场，周末也难寻车位。‘胖改’过的永辉超市，这么火了吗？”叶子忍不住在朋友圈吐槽这次体验。
“胖改”的永辉超市，这么火了吗？这个问题，普通人仅凭一次购物的体感很难仅凭一家门店的经营情况准确地预判出整家公司的盈利情况，但财报上的数据却实实在在地揭下这层面纱：
财报显示，上半年，永辉超市实现营收299.48亿元，同比下降逾20%；归母净利润为-2.41亿元，而上年同期为2.75亿元，同比下降187.38%，由盈转亏。值得一提的是，今年上半年，永辉超市在全国关闭了227家亏损门店。
“胖东来模式”的改造下，这家传统商超巨头似乎正经历一场关乎生死的“刮骨疗毒”。
欲“胖”先瘦：一场主动的战略收缩
从财报数据看，227家闭店中94家位于西部，重庆单城闭店45家，这些门店普遍陷入“双重挤压”：社区团购分流导致3公里半径内生鲜客流下降40%，而区域竞争失衡加剧亏损。以重庆江北观音桥建新东路店为例，这家开业8年的老店在闭店前日均客流不足300人，晚间生鲜清货损耗率高达25%，最终在2025年2月14日画上句号。
财报明确将闭店原因归结为“淘汰长期亏损门店”，尽管闭店产生的租赁赔偿短期内拖累利润，但留存门店的坪效、人效较去年有所提升，效率革命初见成效。
值得关注的是，虽然“胖改”后的永辉超市，人流增多了，但由于报告期内，永辉超市完成了大量供应商及商品的升级汰换，这也导致短期内承受一定的毛利下降，综合毛利率为20.80%，较上年同期下降0.78个百分点。
与闭店形成对比的是“精准扩张” 策略：2025年上半年，永辉超市调改开业门店124家。新开业的124家门店中，成都锦江文华广场店面积缩减30%，SKU从1.5万精简至8000个，聚焦生鲜与高频日用品。调改后，该店生鲜源头采购比例从35%跃升至62%，晚间清货损耗率降至8%以下，成为西部区域 “小而美” 的范本。这种 “闭亏损店、开精品店” 的操作，本质是为新模式腾挪空间。
尽管不乏断臂求生的阵痛，但永辉转型的决心已经写在明面，此前，叶国富高调公布永辉超市的门店调改计划，2025年调改门店达200家左右，并关店250至350家，计划至2026年完成所有存量门店的调整。
只不过目前来看转型之路，或许不如想象中顺利。9月，永辉超市发布最新公告称，拟将募集资金用于调改的门店数量从原计划的298家减少至216家，募集资金总额也从不超过约39.92亿元调整为不超过约31.14亿元。
换届迭代：永辉进入“叶国富时代”
去年9月，名创优品董事长叶国富花了几乎是公司全部的现金储备62.7亿元拿下29.4%永辉超市股权成为最大股东，当时投资圈一阵哗然，而叶国富本人的回应却是“看不懂就对了，看得懂我就没机会了。”
从那天起，叶国富与永辉超市的关系就一直为人津津乐道。虽然，叶国富并未直接接任CEO，
但永辉的转型就已被注入“名创优品基因”。
在今年3月17日下午召开的2025年第一次临时股东大会上，叶国富携名创优品首席财务官张靖京出席会议，这次大会通过了成立“改革领导小组”的议案：改革领导小组组长为叶国富，成员包括王守诚、罗雯霞、林红东、曾凤荣、吴凯之、甘旺亨、张卫东、朱静、刘少强。
有个细节引人猜想，永辉超市董事张轩宁基于以上议案投出了反对票。对于反对理由，张轩宁表示“当前高级管理议案中，未涉及前CEO李松峰安排，这令人担忧。对此，外界解读为权利的暗潮涌动。
李松峰不仅未能进入新一届董事会，并且也未出现在新一届高管团队中。梳理财报可以看到，在担任永辉超市CEO后，李松峰在2021年、2022年、2023年分别获得薪酬396万元、384.7万元、356.4万元。薪酬虽然两连降，但仍为公司高管之首。
与高薪形成鲜明对比的是，永辉超市在李松峰领导的领导下，2021年到2023年交出了累计80亿元的亏损。
除了李松峰，永辉超市原采购负责人黄林，也离开原职。黄林于2000年左右加入永辉超市，是永辉从区域龙头迈向全国化过程中的关键人物。
担任改革组组长后的叶国富有多个计划进行中，第一刀便砍向腐败：通过官网公开供应商入驻通道，砍掉28%的低效供应商，首批锁定200家核心企业建立长期合作，采购部负责人更是直接换成曾在山姆会员店供职10余年，担任过全国生鲜采购总监佘咸平。
烘焙供应商众禾壹心便是此次反腐的受益者之一，其为永辉定制的榴莲千层蛋糕日销98万块，成为调改店的“镇店之宝”。
未来三年孵化100个亿元级单品也是改革组极力推动的重要的一项。
在任意一家调改后的永辉超市，永辉优选、永辉定制、YHBakery等自有品牌的产品被放在了显眼的货架上。
永辉超市和盼盼饮料合作开发的茉莉五花茶、薏米七白水两款500ml装饮品，以“草本养生+4.9元”的定位，成为门店的爆款；与伊利推出的鲜牛奶，也因指标优于欧盟标准，而且仅售7.9元，而培养了一大批忠实拥趸。
这与叶国富的经营理念不无关系，他曾公开表示，未来零售业要跟制造业一块向制造开发型零售转型。每一个零售商要跟供应商一起，要有产品开发、设计能力，而不是简单地把产品拿到货架上买卖。
永辉的出路：1+1+1>3?
有不少人吐槽永辉超市的“胖改”只改在面上，并没有学到精髓，在复制过程中也暴露出尖锐矛盾。
首先提出质疑的是于东来本人，在“中国超市周”活动中，于东来曾打断永辉高管发言，质问郑州信万店“月赚200万元为何不涨工资”，强调企业应优先保障员工利益而非追求高利润。于东来的质疑并非无稽之谈。胖东来门店的平均薪资能达9886元，保洁和安保的薪水是当地同岗位人员收入的2-3倍，而调改后的永辉超市员工薪资，与胖东来还有较大的差距。
其次，以产品为例。在学习胖东来的过程中，永辉也暴露出简单模仿带来的问题。公司自主开发的橙汁和洗衣液因为与胖东来热门单品包装过于相似，但品质和口感却存在明显差异，反而引发了消费者的负面反馈。
最后也是众多消费敏感者的吐槽。调改之前的永辉超市果蔬都是称重计价，升级后的永辉超市虽然排列更好看了，但价格明显更高了，果蔬也几乎升级成按件计价；而烘焙食品也随着水涨船高，如永辉自制的甜甜圈，在调改前售价为9.9元，调改后也涨到13.8元，也引发网友不满。全民消费降级风席卷而来，因调改带来的价格上涨，劝退的不止是老年人，还上了年轻的消费群体的心。
观望中国的商超市场，走得行的模式并不多——要么陷入“模仿陷阱”，要么卡在“成本与体验的两难”里。有的区域商超跟风学山姆做会员店，却没做到SKU精简（仍保留1.5万种商品），大包装米面油在下沉市场根本卖不动，试运营半年就关停3家店；有的学钱大妈搞 “日清模式”，但缺乏区域冷链仓，生鲜损耗率狂飙，最后只能靠涨价转嫁成本，反而丢了客群。
本质上，成功的商超模式都有“不可复制的内核”：多数商超只学了 “表面动作”，没啃下 “供应链整合”“员工激励”“区域适配” 这些硬骨头，自然难以持续。也正因如此，永辉的 “胖改+闭店调整” 才更具行业意——在尝试把胖东来的服务、名创优品的效率、自身的区域供应链结合起来，哪怕过程中暴露了薪资差距、价格争议等问题，也是传统商超向 “新零售” 转型的必经试错。
目前，叶国富的资本、胖东来的经验、张氏兄弟的根基，三者的化学反应尚未彻底完成。财报的亏损数字与股价的上涨曲线，恰是这场变革的两面镜子——前者照见转型的阵痛，后者映射市场的期待。对于永辉而言，真正的胜利不在于成为“第二个胖东来”或“超市版名创优品”，而在于在实践学习中找到属于自己的“第三条路”，真正实现1+1+1>3。
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