65岁的恒隆，变了
恒隆的新时代
撰文|黎浩然
主编|付庆荣
头图来源|小红书@上海恒隆广场
恒隆，65岁了。
从香港街头到上海滩，从单一地产到多元帝国，它活成了一段跨越半个多世纪的商业传奇。今日，这个商业地产头牌玩家足迹遍及内地九大城市、拥有11个重量级商业项目。
65周年庆祝酒会上，恒隆宣布启动“恒隆V.3”策略，志启新番。恒隆集团及恒隆地产董事长陈文博阐释道：“恒隆V.3是集团的最新战略，是一种‘资产优化’战略，意味着过去大规模重资产投资的进化。”
回望1960年，恒隆的传奇始于香港这片热土，是“恒隆 V.1”的开端，关键词是“多元化”，展现卓越的商业远见。
1972年10月12日，恒隆有限公司在香港交易所上市，并于1985年成为恒生指数成份股，在香港资本市场立稳脚跟。此间，通过收购铜锣湾商业物业和山顶地段，成功闯入香港核心商圈。至1990年，恒隆已在香港完成多元化业务布局，为进军内地市场打下根基。
九十年代初，恒隆开启战略转型，将目光投向潜力巨大的内地市场。1992年，恒隆迈出历史性一步，上海港汇恒隆广场自此而生。
这是“恒隆 V.2”阶段的起点，上海则成为“内地扩张”突破口与大本营。
1999年12月28日，上海港汇恒隆广场购物商场开业，一炮而红。2001年7月14日，上海恒隆广场开业，迅速成为奢侈品牌集中地HOME TO LUXURY，再战封神。
进入21世纪，恒隆加速内地布局，从魔都到全国，落下11个商业旗舰项目。恒隆广场“66”品牌成为高端零售业代名词，“恒隆广场”则是成为城市名片，内地业务已成为恒隆的增长引擎。
可这个引擎，在内外因的综合作用之下，出现了一些波动甚至是摇摆。显然，恒隆需要一场由内而外的“自我升维”，开启“恒隆V.3”新战略。
“恒隆V.3”核心在于存量优化而非增量扩张，且已在实际项目中落地生根。陈文博表示，上海港汇恒隆广场北座优化项目、上海恒隆广场扩建项目、昆明恒隆广场尚义街项目，以及杭州恒隆广场扩展项目等，皆是放大现有资产价值，同时兼顾资源效益的成功例证。
当然，恒隆V.3不是简单的“轻资产”模式。陈文博强调，“轻资产”这个描述对他们目前所做的事来说并不准确。
“我们所做的事情，真正具有选择性和战略性。在恒隆V.3下开展的每一个项目，都必须在多个维度上产生增值效应，最重要的维度当然是财务上。”
三个策略发展阶段，横跨三代人，是否每一个策略代表了一代人？陈文博否认了代际交替的关系，表示“我们真的是看市场、看机会和机遇，一定要抓住。”
恒隆集团及恒隆地产行政总裁卢韦柏
以下是赢商网在恒隆内地媒体交流会上与恒隆集团及恒隆地产行政总裁卢韦柏交流的部分实录。
01
“V.3策略”核心
存量资产价值最大化
据官方说明，“恒隆 V.3”策略，侧重在现有项目所在地拓展业务，以高资本效益的方式，精选现有项目再投资，并全面提升顾客体验，进一步扩大项目规模、可见度及可达性。
“希望通过善用及提升旗下资产的价值，实现投资回报最大化。“
换言之，“恒隆V.3”策略的核心是存量资产——内地9城、11个项目——价值最大化。这个策略背后，既有“一线城市缺乏新地的机会”的现实考量，亦有“负债率攀升”带来的经营压力。
由于整体消费环境的变化，恒隆近年经营收入、利润双承压，负债总额数年连升。早前7月末的中期业绩会上，恒隆就曾提到，目前33.5%的净负债比率已经差不多达到最高峰，未来将有下调空间。
而另一方面，国内零售市场高增长时期已过，“开一家新商场就能赚钱”的时代也不复存在。
“目前一线城市缺乏新地的机会，要发展需要找不同的方式。”
基于此，卢韦柏在采访中提到，恒隆的策略是每个已开项目都做到最好，希望在已经成功的项目上增加面积，再扩大项目的影响力。
在其看来，杭州恒隆广场和百大的租赁合作就是“恒隆 V.3”策略最好的例证之一。
作为恒隆在内地的第11个综合商业项目，杭州恒隆广场直落武林商圈，杭州大厦是其最大的竞争对手。今年，通过与百大集团签订了一份为期20年的租赁协议，承租毗邻杭州恒隆广场的杭州百货大楼南座及北座，杭州恒隆广场的零售面积大幅增加40%，临街面积亦大增超过200%。
“新租赁的杭州百货大楼既增强了恒隆广场的客群连接能力，又提升了项目规模、整体氛围及竞争优势。”
除了杭州恒隆广场之外，昆明恒隆广场跟政府合作打造的尚义街，亦是“恒隆 V.3”策略的可鉴样本。“尚义街（开街）后，客流增加了15%，我们商场的业绩也有提升。”
赢商网：过去两三年恒隆的业务发展处在一个什么阶段？
卢韦柏：过去两三年恒隆过得比较辛苦，超过一半的贷款都源于杭州项目。杭州项目是在2018年地价高峰期买入的，且在杭州市中心建设一个如此大型项目，确实会有很多困难。
所以，只要杭州项目顺利在2026年开幕，且在2027年没有再投资大型项目，那恒隆在2027-2031年会进入非常好的收获期。因为收入增加，贷款减少。
赢商网：上海恒隆广场上半年出租率98%，销售额下降了8%，应该如何面对销售下跌的压力？
卢韦柏：上海恒隆广场出租率微跌到98%，是因为改造做第三期，有个连接空间要改成隧道，空间内的租户店铺得先关闭。
租金下跌是因为销售额下跌了，但最困难的时候过去了。去年第三季度是最困难的，第四季度好一点，今年第一季度下降幅度缩小，二季度从6月份开始恢复上升，此后逐月上升，希望第四季度可以看到更强的增长。
销售额能有增长，租金收入的压力就会慢慢消除。对于零售我还是比较乐观，户外、泡泡玛特、老铺黄金都表现得非常好，说明消费能力还在，问题在于有没有让大家消费的理由。未来希望奢侈品也可以有一个健康增长，那么我们就可以慢慢走出来，回到正常。
赢商网：为什么这时候推出V.3策略？
卢韦柏：客观来看，国内零售市场高增长时期已经过去。以前进入的城市没有商场，开新商场就能实现增长，现在这个机会没有了，每个城市的商场供给都过剩。另外，就是目前一线城市缺乏新地的机会，要发展需要找不同的方式。
恒隆已经在内地9个城市，布局11个项目，对比内地发展商的规模不算大，我们策略是每个项目都做到最好。因为找新的项目、组建新的当地团队难度较大，所以目前更希望在深耕的城市做强化，在已经成功的项目上增加面积，再扩大项目的影响力。
杭州恒隆广场和百大的租赁合作就是恒隆V.3策略很好的例子。原有的项目展示面只有90米，现在可以扩展到290米；本来只有体育场路临街面，现在还有延安路临街面；本来只有北面临街，现在是北、西、南三面临街，零售面积也增加了40%。既增强了客群连接，又提升了项目规模、整体氛围及恒隆杭州的的竞争优势。
时间表上，杭州百货大楼上一个租户租约到期是在2028年，我们希望能在他们到期后一年内完成改造，目前计划已经做好了。
赢商网：昆明恒隆广场是昆明最高端的商场，如何与旁边的尚义街融合？
卢韦柏：昆明恒隆广场也是V.3策略一个非常好的案例。我们跟政府合作打造的尚义街，客流增加了15%，我们商场的业绩也有提升。
因为一个商场不可能满足顾客所有的需求，比如顾客带宠物逛街，要是带去商场里面还要抱着。若是有一个宠物餐厅在商场旁边，周边氛围就激活了。
所以，不管是什么品牌，只要能给顾客有更多理由进来、能让顾客在商场里的时间长一点，就可以招。
赢商网：恒隆今年不再将商场组合划分为“高端”及“次高端”，是不是意味着要提高非奢品牌的比例？
卢韦柏：我们重申一点，恒隆除了上海恒隆广场只有高端品牌以外，其他的恒隆广场大部分只有15%的租赁面积是高端的。
不再划分“高端”及“次高端”，不代表看好高端。中国消费市场已经改变，高端不高端无所谓，情绪价值更重要。
02
“二线城市是我们的机遇，
成为头三名也会不错”
当下，恒隆内地11个项目，除上海恒隆广场、上海港汇恒隆广场外，其余9个都在二线城市。
随着近年二线城市的商场竞争愈发激烈，内卷程度加深，有的城市出现赢者通吃，有的城市则陷入了频繁的价格战中。
“如果你有机会成为当地头三名，业绩也会不错。”卢韦柏在采访中提到，恒隆在无锡、昆明、大连还没做到第一的时候很艰难，现在成为第一之后，就有了显著优势——不仅服务所在城市，还服务周边城市。
恒隆2025年中报显示，业绩增长最为显著的项目为大连恒隆广场、无锡恒隆广场和昆明恒隆广场，无锡恒隆广场更是上海之外贡献收入最多的项目。
其中，无锡恒隆广场期内录得8%的收入增长，但租户销售额下跌4%；昆明恒隆广场录得7%的收入增长，租户销售额则轻微下跌1%；大连恒隆广场则是今年上半年增长最为显著的项目，收入和租户销售额分别录得10%和13%的增长。
卢韦柏表示，大连恒隆广场不仅服务大连，而是服务辽宁南边；昆明恒隆广场在整个云南都没有竞争。“所以二线城市反而是我们的机遇，如果成为整个区域领先的商场，和在一线城市收入是差不多的。”
而在那些尚未“做到前三”的二线之城，一如武汉，恒隆“确实遇到了困难”，但正在寻找更多差异化竞争的破局之道。
赢商网：如何看待恒隆在内地二线城市面临的竞争？
卢韦柏：二线城市竞争很激烈，但如果你有机会成为当地头三名，业绩也会不错。我们在无锡、昆明、大连还没做到第一的时候很辛苦，现在成为第一之后，就有了显著优势，不仅服务所在城市，还服务周边城市。
大连恒隆广场不仅服务大连，而是服务辽宁南边；昆明恒隆广场在整个云南都没有竞争，只要国家发展旅游，更多游客来到云南可以在昆明多待一天，昆明恒隆广场的机会就来了。
所以，二线城市是我们的机遇。如果成为整个区域领先的商场，和在一线城市收入是差不多的。但现在有一个比较困难城市就是武汉，我们的策略需要调整。
赢商网：武汉恒隆广场面临激烈竞争，有具体的对应策略吗？
卢韦柏：武汉恒隆广场一二楼目前没问题，所有的高端品牌都在。问题是其他楼层做不好，因为竞争对手和代理商都签了排他协议，代理商都不敢来我们项目开店。那我们的策略就是直接和品牌总部谈，现在已经有几个成功的例子。
另外就是餐饮，我们要直接引进武汉甚至是湖北首店，把差异化打出来，做到我们有，他们没有。
面对竞争对手打折的压力，我们现在的策略就是他们打折的时候我们不打，他们打完我们再打，跟它错开。以前是他打我也打，到最后顾客都不买了，然后所有人再一起打折，给顾客形成了你不打折我不买，等到打折我才买，肯定生意不好。
赢商网：杭州恒隆广场是2018年拿地，8年间杭州的消费以及竞争格局有很大的变化，您觉得2026年开业会是一个比较好的时机吗？
卢韦柏：现在经济环境挺困难的，所以我们目前能做到83%的出租率，已经非常不错了。本来我们有能力今年年底开业，等到明年是希望开业的时候能做更好一点。
虽然说明年一季度经济环境不一定有大的转变，也是一个困难的时间。但是如果我们产品好，应该不错的。
赢商网：如何看待你们在杭州的最大竞争对手杭州大厦？
卢韦柏：杭州大厦当然是竞争对手，但是我们更希望的是一起把武林商圈打造好，让武林广场成为杭州数一数二的消费高地。
武林广场现在比较大的问题是，地下商场做得很不好，走到地下大家都没有方向。如果地下商城能做好一点，人多一点是对整个武林广场都是好事。未来，我们希望从恒隆广场、运河、西湖可以无缝衔接，走路十五分钟就能达到。
我们对自己的产品还是很有信心的，有能力吸引一些品牌长期进驻的。对比传统的百货大楼，杭州恒隆广场是一个全新的商场，兼具户外、户内，有商场、办公楼，这些对手是没有的。
商场发展初期可能竞争比较激烈，但长期会跟香港中环一样。置地广场和IFC等项目一起把中环做好，中环商业才会如此旺盛。如果顾客不来中环，去铜锣湾，就完蛋了。
赢商网：杭州项目高端品牌占比大概多少？餐饮业态占比呢？
卢韦柏：杭州项目的高端占比还是跟其他项目差不多，大概在15%-16%。餐饮占比我们比旁边其他商场都多，因为我们不单单是在商场做餐饮，其中一个办公楼也有很多餐，总共餐饮品牌会有80-100个，米其林、黑珍珠、打卡餐厅都有，这也是杭州大厦做不了的。
