中国餐饮的尽头，是萨莉亚

作者｜局哥

餐观局出品

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10月15日，萨莉亚日本总部公布了2025财年（2024年8月31日-2025年9月1日）业绩报告。

图｜来源网络

在日本经济增长持续疲弱、全球餐饮行业普遍面临成本压力的背景下，这份报告依然交出了稳定且漂亮的数字——合并营收 2567亿日元，同比增长 14.3%；营业利润 154亿日元，同比增长 26.7%；净利润 111亿日元，同比增长 37.4%。

这是萨莉亚连续第三年保持两位数增长。

财报显示，公司盈利增长的关键来源于供应链整合、门店模型效率提升以及海外市场的稳步扩张。其中，中国市场成为贡献最大的海外板块。

截至2025财年末，萨莉亚在全球共有1682家门店，其中中国区620家，营收 551亿日元（约合25.7亿元人民币），同比增长 15.6%。

这意味着，在全球门店总量中，中国区门店占比超过三分之一，但利润贡献却远高于这一比例。

这个增长放在当下的中国餐饮行业背景下，显得格外刺眼。

过去两年，国内餐饮的主旋律是“增长放缓”。从茶饮到中式快餐，从中餐连锁到火锅品牌，几乎所有企业都在谈成本、谈降本、谈焦虑。

公开数据显示，2025年上半年，中国餐饮企业的整体利润率平均不足4%。

海底捞利润恢复但毛利率下降，九毛九集团净利润同比下滑21%，太二酸菜鱼的开店速度大幅放缓，西贝、外婆家等中端品牌甚至主动关闭部分城市门店。

连锁餐饮一度被认为是“抗周期”的行业，也在这轮波动里失去了安全感。

但就在这样的周期中，萨莉亚交出了一份稳得惊人的报表。它的客单价没有上升，营销费用仍维持在低水平，门店平均营收稳步上升。而且，它的扩张节奏并没有依赖加盟。

在一个讲情绪、拼流量，打价格战的餐饮时代，这家公司靠效率和成本维持增长。

它的存在几乎在提醒整个行业：餐饮可以不靠风口，也能长期赚钱。

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要理解萨莉亚的逻辑，必须从它的出身说起。

1967年，创始人正垣泰彦在东京郊外开出第一家门店。

那是一个日本餐饮业高度分散的年代，小餐馆依赖手艺与口碑生存，价格波动大、效率低、员工流动性强。

正垣的背景并不是厨师，而是食品工程师。

他坚信，餐饮如果想做成产业，就必须像制造业那样追求效率与可控。

这家小餐馆最早的名字叫“萨莉亚意大利食堂”，正因为它设计的不是菜单，而是流程，从点单到出餐，每一步都要被量化，每一个动作都能被替换。

90年代，日本经济泡沫破裂，整个消费市场进入“低价时代”。

无数中端餐饮倒下，但萨莉亚反而逆势扩张。

它从那时起确立了今天仍在沿用的基本逻辑：在自建工厂里完成80%的食品加工，门店只负责简单制作和装盘。

这意味着，厨师被流程取代，味道不再依赖个人。系统的稳定性取代了人的经验。

到2000年以后，萨莉亚陆续建立了十余座食品工厂和物流中心，形成覆盖日本、中国、澳大利亚的“食品工业网”。

这套体系的威力在2025财年体现得淋漓尽致。在报告中，公司披露原材料成本上升带来约18.8亿日元压力，但通过自制与流程调整抵消了12.5亿。也就是说，在通胀周期下，它依然能维持低价。

更值得注意的是，萨莉亚的价格稳定并不是牺牲利润换规模。它的利润率在过去五年持续上升。这在全球范围内极少见。

在多数品牌依赖“产品创新”拉动销量的背景下，萨莉亚几乎不做新品。它一年推出的新菜单不超过三款，整体菜品更新率低于10%。稳定成为萨莉亚的一种战略选择。

因为在它的模型中，所有变化都是风险。

这家公司内部有个著名的口号：“我们不靠想法赚钱，我们靠重复赚钱。”

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萨莉亚在中国的经营模型，是这种系统化思维的延伸。

自2003年进入中国以来，它始终维持直营模式。没有开放加盟，也没有采用合伙制。

所有门店从选址到装修、设备、培训、运营、供应，全由总部统一。

这套系统被许多中国餐饮人称为“工业级连锁模板”。它的优势在于极高的组织效率。

萨莉亚中国区门店的人员配置被控制在极限水平：一间250㎡左右的门店，平均只有3到4名正式员工（店长、副店长、主管、见习主管），再配8到15名小时工，正式与兼职比例约1:4。

不同于多数中餐品牌，萨莉亚的用工制度并不是“临时用工”，而是完全纳入劳动合规体系，五险一金实缴、法定167小时工时、节假日加班费足额支付。

这意味着，它在不依赖灰色操作的情况下实现了行业顶级效率。

以财报和门店模型推算，萨莉亚中国区平均单店年营收约700万元。折算后，人效约 58万元/人/年，坪效约 2.8万元/㎡。这两个数字几乎是行业顶点。

相比之下，海底捞人效约40万元，九毛九集团约35万元，茶饮品牌普遍在30万元以下。而更关键的是，这个高效率不是通过强压劳动密度获得的。

萨莉亚把门店前厅和后厨运营拆解成8个标准岗位：端盘、清台、收银、传菜… …每个岗位只负责两三个固定任务。

这样一来，培训效率极高，新人三天上岗。任务单一、动作可替代，使得员工流动不再影响门店质量。

这种极端分工带来的稳定，也让它能做到“全员合规”。

在中国本土餐饮企业中，能同时实现低人力成本与合法工时的公司几乎没有。

萨莉亚的存在既反逻辑，也反人性。

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萨莉亚的经营逻辑，是对“中式连锁逻辑”的彻底对照。

中国餐饮的连锁化大多建立在“人”的信任上：合伙制解决资金，师徒制解决培训，赛马制解决激励。

这套“三制合一”的结构在早期有效，但当规模超过千店后，制度边界被迅速撞到。

萨莉亚则几乎是去人治的极端版本。它没有合伙人，也没有加盟商。每一家门店都是系统的一部分，而不是个人资产。总部掌握完整的供应链、物流、菜品定价和选址。

在这样的模型下，店长的权力被大幅削弱。他们不负责决策，只负责执行。绩效考核由数据决定：出餐时间、翻台率、废弃率。数据直接反馈到总部系统。

萨莉亚中国区的翻台率稳定在 5.5次/天，显著高于行业平均的3.8次。租金控制在销售额的8%至10%，远低于国内连锁餐饮的15%～18%。这种组合让利润结构极其稳定。

更重要的是，它在长期内维持了“成本和效率的对称”。大多数企业在规模扩张后，会因为人力、培训和管理成本的上升而效率下降。

萨莉亚的结构避免了这个陷阱。因为系统自动替代了经验。

这种体系对中国餐饮的启示是根本性的。连锁化不是开更多店，而是让每家店的利润模型都能被复制。

而能被复制的前提，是系统化。

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2025年的萨莉亚，是整个餐饮行业的一种参照。它让人看到一种不同于流量、概念和资本的增长方式。在多数品牌追求短期爆发时，它靠流程和结构获得长期复利。

低价只是表象。真正让它稳定增长的，是背后的效率系统——自制工厂、稳定供应、标准化培训、合理用工、保守选址。这些看似枯燥的环节，构成了它的护城河。

萨莉亚证明了一件事：在餐饮这样一个竞争激烈、成本敏感、消费者理性的行业里，结构优势比营销更重要。

当别人把注意力放在讲故事上，它在算账。当别人忙着寻找爆款，它在调整流程。

它不依赖单一产品，不依赖市场情绪，也不依赖资本输入。靠着一个经过几十年打磨的系统，它在全球范围内持续盈利。

对陷入焦虑的中国餐饮人来说，这家公司的存在提醒大家，真正值得学习的永远是效率和成本。

餐饮的尽头或许不是一个新概念，但可能是萨莉亚。