举高高排队4000桌，海底捞这次真干对了

作者｜局哥

餐观局出品

01

海底捞的副牌，爆了一个！

举高高西安首店开业，排队号直接冲到四千桌。

有人上午取号，中午去看电影，晚上回来，发现前面还剩三十多桌。

在社交平台上一天内冲到热搜榜前三，网友拍的视频里全是等位区人挤人的场面——有带娃的、有抱电脑加班的，还有点了外卖坐在地上边吃边等的。

餐饮人都明白，这种场面已经很多年没见过了。

毕竟当下能让顾客心甘情愿排三小时起的餐饮品牌，已经跟恐龙一个种族了。

为什么海底捞副牌举高高突然这么火？因为它升仙了。

人均59.9元，小火锅+自助模式。

每人一口锅，六种锅底，除了传统的毛肚、鸭血、藕片、鸡翅、水果、甜品等火锅菜品，还有炸鸡、汉堡、披萨、卤味等。

举高高不讲仪式、不打广告、也没有服务员唱生日歌。

顾客自己拿菜、自己涮，像是回到了十年前的火锅餐厅。

但就是这样一套朴素模型，在海底捞所有副牌里，成了一颗最耀眼的新星。

截至十月，举高高已经开出 50 多家门店，分布在西安、成都、重庆、南京、郑州、上海等地，几乎全是商场一线铺位。

评论区的统一感受是：“像海底捞，但便宜一半。”

而举高高并非海底捞孵化的副牌，而是由一围肥（上海）餐饮有限公司体系下的长沙举高高管理公司运营。

只是因为它在供应链端与海底捞体系合作紧密，又踩中了火锅行业久违的中价带空白，才被外界误以为是“海底捞出品。

简单说，举高高是海底捞投资的外部项目，不是海底捞的翻版。

所以，从外面看，它像是海底捞的便宜替身；从里面看，它更像一次试着变轻的实验。

它没有海底捞的服务负担，也没有红石榴计划那种创业气。

它就是靠着一口锅、丰富的产品结构，在一个过度复杂的行业里，做回了简单这件事。

02

餐饮这几年有个魔咒——越复杂的东西越难活，越简单粗暴的反而越有生命力。

小火锅这门生意似乎最没有没门槛，锅小、场地小、人手少，但这恰恰是2025年餐饮老板最羡慕的。

举高高的出现，不是为了创新，而是回避一切复杂。

它不讲服务体验，不卷装修，不玩情绪营销，唯一在意的，是成本、翻台和口碑。

在火锅市场整体增速放缓的背景下，大火锅卷不过高客单，小火锅卷不过低价客。

举高高卡在中间，59.9元的人均消费，看似随手定价，其实踩在行业的真空层。

上面有各种百元级中高端海鲜小火锅，下面是农小锅、围辣那种30多块的地摊价。

这中间的60元区间，既能让白领点单不肉疼，又能让学生党觉得有点讲究。

而且，自助模式让它省下大量人工。一间200平的门店，只需要十来个员工。没有传菜，没有喊麦，没有服务笑容培训。人效几乎比海底捞主品牌高出至少两倍。

从供应链角度看，这门生意几乎为海底捞量身定制。

蜀海体系的锅底、调料、半成品，可以直接下沉到举高高门店。

原来做一桌300的海底捞，现在做三桌60的举高高。产能没浪费，原料更稳定，利润反而更清晰。

而自助台上那些看起来便宜的菜，背后其实是极高的出餐效率和低损耗。

食材小份、循环快、库存轻，这是一场彻底的供应链反卷。

所以，举高高火爆的背后，不是口味赢了，而是结构赢了。

它不是被顾客选中的品牌，而是被时代推上去的模型。

毕竟这年头，能不讲概念而排队的餐厅，本身就是一种行业稀缺。

因为餐饮人都明白一句话：你能靠供应链活一次，就能少讲一百次故事。

03

海底捞这些年做副牌，真是比谁都勤奋。

多到能单独开个“副牌纪念馆”。

有做面馆的——十八汆、捞派有面儿；

有做快餐的——饭饭林、嗨捞食堂；

有做卤味的——海捞鲜卤、嗨捞外卖；

还有做串串的秦小贤、做啫啫煲、做茶饮、做简餐的… …

从面到饭，从茶饮到地方菜，能想到的品类都试过。

有些遗憾的是，这些副牌现在虽然大部分火的都还好，但是仍没能排成一个可批量复制的模型，2024年8月，海底捞推出红石榴计划，喊出要孵化100个新品牌，让年轻人创业，把火锅基因扩展成多元矩阵。

没想到被市场验证的，却是自己人出去创业干成的小火锅项目——举高高。

从行业视角看，这更像是一场替海底捞实现的理想实验。

老东家花一年多孵化的众多副牌，目前看都没有打爆；老员工出走创业的举高高，靠一口小锅，排了4000桌。

所以，问题根本不在资金，不在管理，而在认知。

海底捞过去那些副牌，全都离自己擅长的领域太远。

火锅出身，却去做面馆、做卤味、做简餐，跨领域、跨逻辑、跨认知。

最后没输在供应链，也没输在团队，而是输在常识。

举高高的成功，它让整个行业重新想起一句老话——最难的创新，往往是回头把简单的事做到极致。

04

做副牌这事，在中国餐饮圈已经成了一种病。

谁做大了，都想着复制一个自己。

但真相是，越大的公司，越不适合“乱生孩子”。

对餐饮来说，副牌不是延伸，而是重生。

重生这件事，不是复制成功，而是重新做人。

过去几年，海底捞的副牌们，几乎踩遍了所有错的地方——不懂的品类、陌生的场景、空想的定位。

从面到饭，从茶饮到简餐，每一个看似多元的尝试，其实都在稀释自己的专业能力。

海底捞的成功来自体系、来自火锅、来自供应链。

它的优势是标准化与极致执行，而不是跨界想象力。

副牌做失败，不是因为缺钱，是因为离开了效率的母体，去卷别人的游戏。

举高高的出现，恰恰说明副牌不该是多元化，而应该是专业化的延伸。

它没去装年轻，也没去拼故事，就是把一口锅做小、把场地做轻、把价格打到刚好。

这不是创新，是反创新。

但偏偏，这样的“反”，才让它站回主流。

举高高的模式告诉所有餐饮人，副牌不是用来逃避主业的，而是用来验证主业的。

如果主品牌是航母，副牌就该是小艇——能探路、能转弯，但永远连着母舰。

真正能穿越周期的品牌，不是一年能孵出十个新项目的，而是十年后，还能在熟地上找到新可能的。

海底捞花了几年，终于明白了一个朴素的道理：餐饮这行，不是谁创新快谁赢，而是谁活得久谁赢。

这一次，举高高让大家重新看到——餐饮的未来，可能不在新故事里，而在旧能力的复活里。