日本餐企纷纷来华，不“卷”不行了！

一年涌入数十个品牌，降价、本土化、抢商圈……“日料神话”正在破局重生！

从拉面巨头町田商店宣布3年内要在华开出30-50家直营店，到百年品牌环七·土佐子把首店开进上海静安；

从“穷鬼快乐屋”鸟贵族引爆上海五角场排队1小时，到寿司巨头寿司郎北方提速、一年连开4家首店；

甚至鳗鱼名店四代目菊川、饭团轻食京都御握丸也纷纷落子中国……

“再不进军中国，就错失最后一张船票。”

一位日本餐饮负责人坦言。而更令人惊讶的是，这些曾经高冷的日系品牌，如今入华后竟纷纷“放下身段”。

01 ■

日料入华潮来临，

中国成“避风港”

日本餐饮品牌正掀起一场前所未有的入华热潮。

日本第二大拉面连锁品牌町田商店近期官宣，2028年海外门店将扩张至百家，其中中国市场为重要目标，将以直营方式新增30-50家门店。

为实现这一目标，其去年就开始悄然布局：去年9月在上海开设首家门店，今年7月和10月又在上海落地两家门店；加上去年6月开业的香港首店，目前在国内已拥有5家门店。

除町田商店外，近两年入华的拉面品牌还有不少。

2024年，日本东利多控股旗下的拉面品牌“存屋拉面”也在上海天悦桥开设首店，并计划扩店200家。

另有创立60多年、在日本占据一席之地的日式拉面品牌环七·土佐子，以一锅浓郁的豚骨背脂浓汤见长，于今年3月进入国内市场，首家门店坐落于上海静安区。

除日式拉面品牌加速在华布局外，一些主打“回转寿司”的日本餐企，在国内寿司品类经历一段时间回温后，也开始“卷”入中国，加大扩店力度。

如寿司郎其今年开店速度更为迅猛，全年新增4家首店，门店总数提升至51家，还计划未来在2026年将海外门店扩至310家，其中中国市场是重中之重。

看到寿司郎在国内市场的成果后，滨寿司也不甘落后，计划到2025年将门店数量增至100家，主要分布于一线、新一线城市及长三角区域。

今年多个品类日本餐企密集入华。饭团品牌「京都御握丸」定位“日式轻食快餐”，今年3月15日，其深圳PAFC MALL平安金融中心商场B1层店开业。

被誉为烧鸡界“穷鬼快乐屋”的「鸟贵族」，在日本拥有600家门店后，今年也入驻上海五角场万达广场后，通过密集开店的方式，已在上海连开了6家门店，如松江万达店、青浦万达店、华泾龙湖店等，9月份更是计划在上海开设100家门店。

据说其首店开业当天人气高涨，不少到店反馈显示，工作日晚间与周末高峰时段排队现象更为明显，部分时段需等候约1小时。

鳗鱼料理领域，拥有近百年历史的米其林推荐餐厅「四代目菊川」，以“整条鳗鱼”料理为主，搭配高端板前寿司、精品天妇罗及海鲜刺身等，其广州塔南广场店为全球第40家门店，亦是中国内地首店。

2025年一季度，餐饮品牌「极屋鮨牛」和「肉肉大米」均实现了首店扩张：

「极屋鮨牛」3天内连开两家首店，分别位于武汉江宸天街和昆明万象城。

「肉肉大米」同期在西安赛格国际购物中心和青岛万象城各开一家首店，进驻标杆商场。

面对如此景象，不少业内人士调侃道：“日本餐企来到中国也得卷起来。”

02 ■

日式"变形记"：

放下身段，全面拥抱本土化

面对中国市场，这些日资餐企一改以往高冷形象，展现出极强的适应性与灵活性。

1、在定价策略上，日料餐企纷纷追逐“平价日料”新趋势，采取降价策略。

当前中国消费市场的显著变化是，消费者愈发追求性价比。数据显示，2024年人均消费在50元以下的日料门店占比明显提升。

为顺应这一趋势，这批日料餐企进入国内市场后，纷纷放下身段，主打降价策略。

为适应追求性价比的消费环境，一批进入中国市场的日料品牌主动实施降价策略，缩小与本土餐饮的价格差距。

拉面品牌“町田商店”将其豚骨拉面定价为约38元/碗，显著低于日本本土同类型产品50-60元的价格区间。

同时，品牌推出29.9元午市套餐（含拉面+煎饺/饮料），直接对标中国本土快餐品牌的价格带，展现出强烈的市场适应意图。

其中新店开业期成为品牌验证市场定位、快速建立顾客认知的关键窗口。

极屋鮨牛在武汉江宸天街店和昆明万象城店开业期间，推出限时优惠套餐，价格较常规菜单降低20%-30%。部分单品更采取“买一送一”或“第二份半价”的激进促销策略，在开业初期迅速集聚人气，打造爆款单品认知。

与短期促销相比，更具战略意义的是品牌对长期价格体系的精心规划。

寿司郎采用不同颜色餐盘实施精准定价，划分出10元、15元、20元、29元四个清晰价格带。其中10元单品超80款，构成基础引流产品矩阵；15元单品30款，作为中间补充选择；20元单品仅9款，担当品质升级角色。

这种“金字塔式”价格结构既确保了消费门槛足够亲民，又为消费升级预留了渐进空间。配合面食、副食、甜品和饮品等多品类组合，品牌最终将人均消费锚定在80-150元的主流区间，实现客流与客单价的有机平衡。

2、产品革新上，通过深度本土化，在中国市场寻找原真性与在地化之间的最佳平衡点。

在定价策略转向大众化的同时，日料品牌在产品层面正展开一场更为深刻的变革。在保留日式烹饪精髓的基础上，精准的本土化创新成为抢占中国市场的关键策略。

如较早进入国内市场的环七·土佐子，展现了更为系统的本土化思路。品牌核心卖点本是以猪背脂和豚骨为原料，通过高速搅拌制成“奶香猪脂+豚骨”复合风味汤底的日式工艺。为适应中国市场，品牌进行了多维创新：

口味上，创新推出麻辣猪背脂汤底，在原有风味基础上融入四川花椒和辣椒，同时引入“黑松露溏心蛋”，契合中国高端食材流行趋势。

菜品上，新增麻辣炸鸡串、白灼时蔬拼盘及宝宝套餐，拓宽消费场景。

环境上，在保留日式原木风格与开放式厨房的同时，融入中国风屏风、红灯笼等元素，营造文化亲切感。

其他品牌也各展所长，针对不同细分市场进行产品调整：

鸟贵族除传统烧鸟外，推出热辣雪球鸡皮软骨、弄堂葱香鸡串拼盘等中式口味烤串，与传统日式烧鸟形成互补。

四代目菊川则创新推出“菊川鳗三吃”概念：第一吃原汁原味，突出鳗鱼本味；第二吃加入山椒粉、海苔等配料，丰富层次感；第三吃以汤泡饭形式收尾，巧妙呼应中国饮食习惯。

肉肉大米进一步将本土化深化为区域定制策略，针对不同城市推出特色产品：

青岛万象城店主打“芝士和牛饭”，搭配温泉蛋和芝士片，契合当地消费者对奶香口味的偏好。

西安赛格店选用陕西本地牛肉，搭配秘制咖喱酱和椰浆香草酱，推出“南洋青咖喱汉堡肉，满足西安消费者对复合味型的偏好。

3、在扩张方面，品牌往往以“首店”策略快速建立声量与稀缺性，随后在一线及新一线城市的核心商圈密集复制，形成“中心城市首店→周边城市下沉”的复制路径。

日料品牌的扩张路径十分清晰：首先在北上广深等一线城市建立口碑与运营样板，随后逐步向苏州、杭州、南京等周边城市延伸，以提升区域密度与供应链整体效率。

进而通过“多店同开、区域聚焦”的打法，结合标准化运营模型，有效缩短学习曲线，放大品牌声量与规模效应，最终构建出“高密度+高效率”的门店网络。

例如，寿司郎自2021年进入中国市场后，首先在华南地区打开局面，2024至2025年间明显“北上”，于北京、天津、杭州等核心商圈密集开设新店。

目前已进入13个城市，门店总数达81家，持续向周边省份扩展，凭借高性价比与标准化出餐模式撬动高频消费，其核心商圈大店模型已获市场验证。

町田商店则采取“先香港、后上海”的切入策略：香港首店于2024年6月开业，上海首店紧随其后于2024年9月落地，随后在2025年7月和10月再开设两家新店。目前该品牌在中国内地共开设约5家门店，均位于一线城市核心商圈，正稳步推进布局。

存屋拉面（东利多）于2024年4月在上海徐家汇开设首家门店，借助高势能商圈建立品牌认知，并公布短期百家门店的目标，明确走“首店＋快速复制”的扩张路线。

为匹配上述扩张策略，各品牌在具体落地执行上展现出一些普遍的共性动作：

通过引入“回转寿司+平板点单”、“自动饭团成型机”等设备，推动操作流程化，有效提升人效、缩短出餐时间，并降低对高技能人力的依赖。

利用“低价锚点+限时促销”策略，例如推出“十元金枪鱼大腩”、“八元鹅肝”等爆款产品，制造话题并拉动复购，持续强化“高性价比”的用户心智。

在口味、菜单及营销层面积极适配本地偏好，如推出辣度更高的烧鸟品类，结合地方特色小吃设计套餐混搭，同时在一线城市借助小红书等社交平台进行年轻化传播，以贴近当地消费习惯。

03 ■

高举高打与重资产

头部品牌的扩张底气

与本土餐企的轻资产扩张路径不同，日资餐企在中国市场展现出鲜明的“重资产”特征。这背后，是雄厚的资本实力、成熟的运营经验与长期的战略耐心的共同支撑。

1、供应链先行：重资产布局保障品质与扩张

为匹配快速扩张过程中的品质把控需求，头部日资品牌已在中国本土落地建设加工厂、冷链中心等基础设施。

萨莉亚在广州投资约3000万美元建设新工厂，预计2026年1月投产。这一重资产投入旨在支撑其在华“每年新开50家以上、至2035年门店总数达1000家”的长期目标，彰显了其深耕中国市场的决心。

2、集团化作战：资本与资源的体系化输出

多数头部日资品牌属于“带资进场”，背靠大型成熟餐企集团，具备充足的资金储备和体系化的运营能力。

寿司郎作为日本上市公司FOOD&LIFE COMPANIES旗下品牌，依托母公司强大的资金与资源支持，规划在2026财年前将大中华区门店数量增至约190家，展现出资本驱动下的快速扩张能力。

新锐品牌肉肉大米则背靠拥有70余年历史的日本物语集团，该集团运营超30个品牌，在中国市场已成功推出第5个品牌。其旗下多品牌矩阵在选址、供应链与运营方法论方面形成的复用能力，为新品牌快速落地提供了强大支撑。

3、百年积淀：品牌遗产构筑竞争壁垒

具备深厚历史积淀的品牌则凭借其传承优势，在中国市场建立起独特的竞争壁垒。

创立于1932年的四代目菊川，以“整条鳗鱼”料理见长，拥有近百年工艺积累。其广州塔南广场店作为中国内地首店，依托品牌历史与产品差异化，天然具备“品质背书+打卡属性”，为后续扩张奠定坚实基础。

总体来看，这类日资餐企的扩张优势可归纳为三个核心维度：

多品牌验证的运营范式——集团旗下多品牌在不同赛道与价格带中已验证的成功经验，能够为新店型提供选址、菜单、定价与运营等方面的参考，显著缩短学习曲线。

共享供应链的效能提升——中央厨房、冷链体系与标准化出餐流程在集团内部共享，保障跨区域复制过程中的品质一致性与运营效率，实现快速扩张与成本可控的平衡。

品牌资产的溢价能力——成熟品牌所积累的历史口碑与“价格/品质”锚点，有助于新品牌在首店阶段即形成市场热度，加速从核心商圈向周边城市的拓展步伐。

这种“资本+体系”的双轮驱动模式，正成为日资餐企在中国市场竞争中构筑护城河的关键策略。

04 ■

日本餐企大逃杀：

本土萎缩，中国求生

日本居民“狭义外出就餐率”自1997年见顶后持续走低，老龄化加剧与家庭结构变迁，以及社会价值观整体转向“节俭化”的宏观背景下，日式餐企正以前所未有的速度与规模加速布局中国市场。

从拉面巨头町田商店宣布3年内在华开设30至50家直营店，到百年品牌环七·土佐子将首店落地上海静安；从主打高性价比的“穷鬼快乐屋”鸟贵族在上海引发排队热潮，到寿司巨头寿司郎在北方市场提速、一年连开四家首店。

一位日本餐饮负责人坦言：“再不进军中国，就错失最后一张船票。”

1、日本困局：三大结构性难题逼餐企“出海求生”

日本本土市场正面临多重困境与结构性变化，餐饮企业生存空间日益逼仄。

餐饮门店总量自2000年前后约155万家的高位持续回落，体现出存量博弈时代的出清与集中。更深层次的是，65岁及以上人口占比已攀升至29.0%，劳动年龄人口萎缩，市场基础动摇。

与此同时，单身与双职工家庭增多，共同推动了“内食/中食”对“外食”的替代，并强化了消费者对性价比与便捷性的普遍偏好。

价值观的“节俭化”转向更为致命。长期低增长环境催生了消费观念的彻底改变，餐饮客单价经历了长期下行。曾经繁华的日本餐饮市场，如今已成为红海中的红海。

三重压力叠加下，日本餐企的本土增长故事已难以为继。出海求生，从选择题变成了必答题。

2、中国机遇：平价日料恰逢其时，占比近九成

与中国市场的强劲吸引力形成鲜明对比的是，日本本土经营空间日益逼仄。长期低增长环境催生了价值观的“节俭化”转向，餐饮客单价经历长期下行。

而中国市场展现出独特的适配性。随着中国消费者也日益看重性价比，日料正逐渐摆脱“高端”“昂贵”的标签。目前，人均消费200元以下的日料门店占比已高达88.78%，这恰好与日本本土“更快、更省、更便利”的消费取向相契合。

3、榜样力量：萨莉亚、寿司郎在华业绩暴增

更关键的是，先行者的卓越业绩为后来者注入强心剂。萨莉亚在中国市场营收达551亿日元，同比增长15.6%；寿司郎国际业务营收激增41.2%，分部利润暴增118.9%，其股价突破万亿日元，中国市场的高周转与高势能成为重要支撑。

这些实打实的成绩，无疑坚定了更多日式餐企入华拓展的信心。

一位正在考察中国市场的日本餐饮连锁负责人表示：“在日本，我们面临的是如何活下去的问题；在中国，我们思考的是如何活得更好。”

4、生存启示：不做低价做价值，不入红海入蓝海

业内也清醒地意识到潜在挑战。部分新进入的日式拉面品牌实际扩张速度未达预期，与雄心勃勃的开店计划存在差距；亦有日资品牌在华经营数年后无奈退出，印证了成功并非必然。

此外，需警惕“刻舟求剑”。中日商业土壤存在差异，直接复制日本经验可能面临水土不服。日本本土的极致降本增效已带来某些负面效应，需辩证看待。而随着“国潮”消费兴起，本土品牌的竞争压力也不容忽视。

基于现状，后来者至少可汲取三点启示：

极致体验优于绝对低价。以“肉肉大米”为例，其人均定价约70元，却巧妙借鉴人均上千的Omakase的核心——仪式感与互动性。顾客围坐开放式吧台，目睹厨师将整块牛肉现绞、现煎，创下日翻台22轮的惊人纪录。这精准回应了消费者对“确定性价值”的渴望。

从“风味布道者”到“在地经营者”。“卷”对中国市场是竞争常态，对日本餐企则是一场深刻的适应性进化。这要求它们深入市井、读懂中国消费者情绪，才能在这片全球最具活力的餐饮战场上不仅活下去，更要活出彩。

现金流敬畏与稳健经营。日料行业近年波动已证明，盲目扩张与依赖高溢价蕴含巨大风险。新入华品牌“背靠大树”的稳健策略值得借鉴。控制初始投入、选择小而美模型、保障健康现金流，是在这轮行业洗牌中存活的关键。

对于日式餐企而言，中国市场既是充满机遇的新蓝海，也是考验本土化能力的试金石。那些能够将日本品质精髓与中国消费洞察有机结合的品牌，有望在这轮东西方餐饮文化融合浪潮中赢得持久生命力。

小结：

所以你看，日本餐企这次来华，根本不是简单的“开店”，而是一场被逼出来的“进化”。

它们在国内是“生存危机”，市场萎缩、成本高涨；来中国是“发展机遇”，平价当道、榜样成功。

但来了就得遵守这里的“游戏规则”：放下身段，卷价格，更要卷价值；照搬日本行不通，深入本土化才是生存之本；高举高打可以，但必须有雄厚的资本和供应链做后盾。

总而言之，一句话：在日本，卷是内耗；来中国，卷是进化。只有真正懂中国、能创新、会经营的品牌，才能在这场全球最激烈的餐饮淘汰赛中，笑到最后。

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O