瑞幸单季狂飙153亿！用户破亿、同店销售转正！
2025年第三季度，瑞幸咖啡以一份“增速与规模双爆发”的答卷，再次刷新行业对连锁咖啡的想象！单季营收152.87亿元，同比增长50.2%，月均交易客户数突破1.12亿，全球门店总数逼近3万家！
更在全球咖啡豆价格暴涨83%的背景下，凭借强大的供应链与爆款策略，实现毛利率稳定在59.8%，核心盈利指标持续优化。
这背后，是瑞幸一套可复制、可落地的“韧性增长方法论”，值得每一个餐饮人深度拆解。
01■
瑞幸单季狂飙153亿！
用户破亿、同店转正
瑞幸咖啡在2025年第三季度交出了一份堪称“狂飙”的业绩报告，营收与用户规模高速增长。
接下来，我们将从财务表现、运营效率、门店网络和增长动力四个维度，为您深入解析瑞幸咖啡本季度的成绩单。
1、营收高速增长，规模创下新高
报告期内，瑞幸咖啡总净收入达到152.87亿元人民币，同比增长50.2%，环比增长23.3%。这一增速远超行业平均水平，彰显了其强大的市场扩张能力。
增长的核心驱动力来自于交易规模的扩大与客户基础的夯实：GMV（商品交易总额）同比增长48.1%，达到173.2亿元；月均交易客户数创下1.12亿的历史新高，同比增长40.6%。
管理层指出，收入高增主要由门店数量扩张与月均交易客户数提升驱动；同时，外卖大战显著抬升履约成本：三季度配送费用28.9亿元（同比+211.4%），销售及市场费用7.5亿元（同比+27.5%）。
公司判断四季度行业进入淡季、平台补贴趋于精细化，且咖啡生豆价格维持高位，短期增速与利润将承压；长期仍将以自提为核心、外卖为补充。
2、运营效率改善，同店销售转正
尽管面临利润压力，瑞幸的运营效率展现出强劲动能。一个关键指标是自营门店同店销售增长率达到14.4%，相比2024年同期的-13.1%实现了历史性逆转。
这已是瑞幸连续第三个季度实现同店销售正增长，表明其成熟门店的运营质量正在持续改善。
3、自营核心基石，联营增长引擎
自营门店收入为110.80亿元，同比增长47.7%，占总营收的72.5%，是公司最核心的收入来源。其增长得益于门店网络的持续扩张与单店运营效率的同步提升。
联营门店收入表现更为亮眼，达到37.99亿元，同比大幅增长62.3%，增速高于自营业务，营收占比提升至24.9%。这有力地印证了其下沉市场战略的成功。
截至第三季度末，联营门店数量首次突破万家，成为规模扩张的重要支柱。
瑞幸在2025年第三季度展现出行业领先的扩张能力。全球门店总数达到29,214家，环比增长11.5%。这一扩张速度不仅创下瑞幸历史新高，也远超行业平均水平。
4、门店网络结构与发展动力
截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡全球门店总数为29,214家，其中中国市场占比99.6%，国际市场门店数为118家。而在中国市场的门店结构中，自营门店18,809家（占比64.6%），联营门店10,287家（占比35.4%），联营门店数量首次突破万家大关。
从增长动力来看，瑞幸的高速增长主要得益于三个因素：
门店快速扩张：第三季度净增3,008家门店，环比增长11.5%。而在中国市场，第三季度净增门店2,979家，门店总数达29,096家；
同店销售增长：自营门店同店销售增长率达到14.4%，相比2024年同期的-13.1%实现了巨大逆转；
用户规模扩大：第三季度，瑞幸月均交易客户数同比增长40.6%达1.12亿，首次突破1亿大关。
02■
咖啡豆暴涨83%仍稳赚！
瑞幸2025Q3用供应链+爆款双杀市场
接下来，我们将从运营模式、产品策略和供应链管理等多个维度，深入分析瑞幸咖啡2025年第三季度的整体表现，探究其高速增长背后的核心驱动力。
1、增长双引擎：自营夯实基础，联营加速下沉
在运营模式上，瑞幸通过“自营树标杆、联营扩规模”的混合模式，实现了高效扩张。
截至第三季度末，自营门店达18,882家，占比64%，净增1,114家；联营门店突破10,332家，占比36%。
自营门店主要布局于一、二线城市核心商圈，承担品牌形象塑造和运营标准制定职能。第三季度自营门店销售额同比增长47.7%，达到110.8亿元，占总营收的72.5%；日均销售额达1.2万元，同比增长14.4%。
联营门店则成为新增长引擎，采用创新的“零加费率+梯度分成”机制（月毛利2万元以下不抽成，2–8万元部分抽成40%），显著降低了合作方初始投入成本。第三季度联营门店收入达37.99亿元，同比增长62.3%，增速高于自营业务。
这一模式有效加速了瑞幸在下沉市场的渗透。截至第三季度，瑞幸已覆盖1,166个县级城市，下沉市场门店占比从2024年末的17%提升至25%，其中联营门店在下沉市场占比超过81%，形成了“高线市场巩固优势、下沉市场加速拓展”的全域布局。
2、产品策略：“咖啡+非咖”双轮驱动，爆款制造机持续发力
在实现快速扩张的同时，瑞幸的产品策略同样展现出强大竞争力。2025年第三季度，瑞幸继续彰显其“爆款制造机”的实力，共推出近30款现制饮品新品（含咖啡及非咖品类），平均每月超过10款，“咖啡+非咖”双轮驱动策略成效显著。
咖啡类新品方面，琯溪蜜柚拿铁、阿克苏苹果拿铁等创新产品精准贴合季节消费趋势；同期推出的热门游戏联名冰摇系列，通过IP合作强化产品话题性，有效触达年轻消费群体。
非咖啡产品成为新增长亮点。2024年首发的轻轻茉莉轻乳茶，首月销量便突破4400万杯，刷新单品首月销售纪录；该系列于2025年起按“三个100”标准（100%真茶鲜萃、100%动物乳脂、一杯约100大卡）进行焕新升级，既满足消费者健康需求，又保持优质口感，成功拓展了多元消费场景。
爆款产品的销售表现尤为瞩目：陈皮普洱拿铁在2025年第三季度销量突破9800万杯，成为现象级产品；小黄油系列上市一周年累计销量突破2.2亿杯。
这些爆款不仅直接贡献巨额收入，还通过产品结构优化提升了整体盈利能力——2025年第三季度，茶咖融合产品占现制饮品营收比重已提升至31.2%，其毛利率普遍高于传统咖啡产品，为公司盈利提供了有效支撑。
3、供应链攻坚：扛住成本暴涨，构建核心壁垒
正如中国食品产业分析师朱丹蓬所说，供应链是企业未来竞争的核心。产品、包装、模式皆可被模仿，唯有强大的供应链体系需长期积累。
这一点在2025年全球咖啡豆价格暴涨83%的背景下尤为凸显。面对这一严峻挑战，瑞幸咖啡凭借其卓越的供应链管理能力，成功将成本压力转化为持续扩张的底气与竞争优势。
在采购端，瑞幸通过全球化布局与本土化运作相结合的策略构建了稳固的原料防线。
公司与全球最大的咖啡生产国巴西签订了为期五年、总量达24万吨的咖啡豆采购协议，并在当地设立“瑞幸巴西种植者支持中心”，通过技术输出提升原料品质和产量。同时，瑞幸通过长期锁价合同锁定了70%的年度采购量，有效对冲了价格波动风险。
为进一步优化成本结构，瑞幸大幅提升云南本地咖啡豆采购占比至38%，并在云南保山建设鲜果处理厂，将生豆损耗率从行业平均的1.8%降至0.6%，每年节省成本近2000万元。
除了原料成本控制，瑞幸还通过垂直整合供应链构建了难以复制的成本优势。2025年，公司在厦门开建第五座烘焙工厂，总投资达30亿元；同年又携手合作伙伴在印尼包下邦盖群岛，计划五年采购约100万吨高品质椰子，进一步优化了供应链成本。
通过系统化的供应链优化，瑞幸的物流成本仅占营收的4.2%，远低于全球咖啡行业8%的平均水平。
这些举措带来了显著的成本优势：瑞幸成功将原材料成本占比从39%降至36%，按Q3营收152.87亿元计算，相当于节省约4.6亿元。
在咖啡豆价格暴涨的背景下，公司毛利率仍稳定在59.8%，仅微降0.5个百分点，表现显著优于同行。
在近日接受媒体采访时，瑞幸咖啡董事长黎辉将现制饮品行业定义为“既重品牌，又重运营，还要重产品”的生意。
从供应链、产品研发、门店运营、即时交付，到客户运营、品牌塑造与内部管理，都是一条极长的链条。
“整个链条中不能有任何一个短板，因为一个短板就决定了能力上限。”在黎辉看来，瑞幸最大的优势，或者说希望能够成为瑞幸最大优势的，正是在于打造一个完整系统能力，这也正是瑞幸能够在激烈的市场竞争中持续保持增长的关键所在。
03■
外卖成本激增，
回归自提本质
2025年第三季度，瑞幸的成本结构呈现出总量增长但结构优化的特征。
原材料成本控制成效显著。Q3原材料成本55亿元，同比增长41%，但占营收比例从39%降至36%，体现了供应链规模效应。
门店运营成本体现规模效应。门店租金及其他运营成本31亿元，同比增长36%，占营收比例从22%降至20%，杯量增长有效摊薄了固定成本。
然而，外卖成本激增成为最大隐患。配送费用达28.9亿元，同比激增211.4%，占营收比例从9.1%飙升至18.9%。这意味着，瑞幸每获得100元收入，就有近19元需要支付给外卖平台作为配送费。
瑞幸CEO郭谨一在业绩会上明确表示：“咖啡本质是基于位置的消费品类，长期发展仍将以自提为核心”。他指出外卖履约成本与中国咖啡主流价格带不匹配，单杯经济模型不是最优解。
然而，瑞幸本季度盈利能力下滑的核心在于成本结构的恶化。配送费用暴涨211.4%至28.9亿元，占营收比例从9.1%上升至18.9%，成为侵蚀利润的主要因素。
这意味着瑞幸每获得100元收入，就有近19元需支付给外卖平台作为配送费，这源于公司积极参与外卖大战导致订单激增。
面对这一增长困境，瑞幸管理层开始寻求战略转型。首席执行官郭谨一强调，到店自提仍是主要消费形式，外卖更多是阶段性补充。他指出两个关键问题：一是外卖履约成本与中国咖啡主流价格带不匹配，单杯经济模型欠佳；二是较长配送时间可能影响咖啡口感和消费体验。
因此，瑞幸的增长路径呈现出两条分岔：一边是持续依靠外卖补贴和门店扩张的规模之路；另一边是回归到店自提、提升单店盈利质量的效率之路。
经过反思，公司明显选择后者。郭谨一表示，瑞幸以自提为核心的门店模式能够实现全消费场景的密集布局，尽可能贴近客户，这正是瑞幸的核心优势。
下一阶段，瑞幸需要的不仅是更快的速度，而是更高效、可持续、有质量的增长，回归门店空间价值，这既是其核心优势，也是所有餐饮企业的根本追求。
值得注意的是，瑞幸在外卖领域的投入也并非全无收获。相比其他品牌，公司通过外卖大战将一次性公域流量转化为APP私域流量，目前瑞幸外卖平台营收占比已达30%以上。这些私域流量未来可能成为核心资产，帮助公司降低对外卖平台的依赖。
为应对补贴退潮的影响，瑞幸已采取一系列措施：减少第三方平台优惠力度，将高价值补贴转移至“瑞王卡”等APP会员体系；同时在APP中接入AI智能体，基于豆包大模型实现优惠券精准推荐和发放，提升转化效率，构建自主可控的数字化运营体系。
小结：
瑞幸2025年Q3以“153亿营收、1.12亿用户、2.9万门店”的规模三冠王姿态，再次证明其系统化作战能力。然而，外卖成本激增也暴露其增长模式中的脆弱性。
未来，瑞幸能否在巩固规模优势的同时，成功转向更健康、更依赖自身核心能力的“效率驱动”模式，将决定其能否从一家成功的商业故事，蜕变为真正基业长青的伟大企业。
正如董事长黎辉所言：“整个链条中不能有任何一个短板，因为一个短板就决定了能力上限。”瑞幸最大的敌人，已然是自己。
-END-
作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
