2025年，一大批餐厅没熬过“寒冬”

“很遗憾，要和大家说再见！”

2024年底，随着台湾知名小吃品牌“正豪大大鸡排”关闭中国大陆所有门店的公告冲上热搜，一个经营超十年的品牌就此离场，为过去一年的餐饮行业动荡写下了一个令人唏嘘的注脚。

然而，这仅仅是冰山一角。数据显示，过去一年有近300万家餐饮门店折戟，“收缩”与“闭店”成为年度关键词，从米其林餐厅到街头网红店，寒意无差别地席卷了每一个角落。

当时间的指针划入2025年，这场洗牌并未停止，反而以更清晰的逻辑和更迅猛的态势深入展开。从年初到年尾，从高端正餐到日常快餐，闭店的消息按月频传，勾勒出一幅行业集体承压、主动收缩与被动淘汰交织的复杂图景。

这场席卷全行业的闭店潮因何而起？是外部环境的骤变，行业生态的红海，还是品牌自身的失策？在存量竞争的时代，餐饮企业又该如何构筑新的生存法则？我们试图通过梳理2025年的行业脉络，揭开这场大变局背后的三重压力与进化路径。

01 ■

2025，餐饮收缩进行时

2025年，餐饮行业闭店现象频发，众多品牌陷入经营困境，一场行业洗牌正悄然上演。从火锅、快餐到烘焙茶饮，从本土老字号到外资连锁，均未能逃过此轮阵痛。

5月，闭店潮在多个品类同步蔓延。

高端餐饮领域，鼎泰丰宣布宁波国金中心店于5月28日停止营业，至此品牌在大陆已关闭18家门店，退出宁波市场，仅剩上海、广州等6个城市的14家门店维持运营，华北区域此前一年亏损超4480万元的经营压力逐渐显现。

火锅赛道同样遭遇冲击，有着港式火锅基因的一哥澳门豆捞，经营11年的核心门店正式闭店，品牌仅剩1家门店苦苦支撑，清淡口味受众有限叠加供应链短板使其难以突围。

6月，烘焙行业成为闭店重灾区。

曾获雷军旗下资本青睐的欢牛蛋糕屋，因“成本激增、市场竞争激烈及管理失误”正式宣布停止品牌运营，一夜之间陷入闭店潮。

传统快餐巨头也开启调整模式。

汉堡王中国对外宣布将关闭部分选址及运营不佳的门店，明确关店标准为门店平均年销售额不到30万美元（约合人民币215万元），按此计算日均销售额需达6000元以上，为后续大规模闭店划定红线。

7月，闭店态势向正餐和烘焙细分领域深化。

头顶“国家五钻级酒家”荣誉的陶然轩，其极具代表性的二沙岛店正式停业，受“史上最严禁酒令”影响，商务宴请核心消费场景大幅萎缩，高租金与下滑业绩的矛盾最终导致闭店。

烘焙赛道再添闭店案例：面包新语成都11家门店全部歇业，全国市场加速收缩；被称为“法国国宝级”的烘焙品牌Gontran Cherrier，北京最后一家门店也于本月关闭，外来烘焙品牌本土化困境凸显。

8月，特色餐饮和网红品牌迎来闭店冲击。

佛山知名餐饮品牌旗下的豪兴海鲜酒楼突然停业，同一品牌的大九牛匠心体验店也进入闭店倒计时。

网红火锅领域，朱光玉火锅馆长沙5家门店因代理商（其本身主营非餐饮领域）投资失利被迫暂停营业。虽然品牌声明为个例，但也折射出加盟模式下的经营风险——此前该代理商还在推进新增5家门店的拓展计划，局势反转令人唏嘘。

9月，外资烘焙品牌的撤离成为行业焦点。

1998年诞生于新加坡的Awfully Chocolate，在上海的12家门店全部显示“暂停营业”。这个2007年进入中国市场的巧克力主题甜品品牌，最终未能抵御行业洗牌，成为继克莉丝汀、虎头局之后又一倒下的烘焙品牌。

10月，餐饮闭店潮呈现全品类爆发态势。

火锅赛道中，明星品牌上上签火锅于10月6日通过微信公众号发布通知，开业五年的广州正佳广场店因租约到期，将于12月15日正式闭店，闭店前夕门店反而迎来客流高峰，排队等待时间超一小时。

网红汉堡品牌太极堡境遇急转直下，广州门店于10月底悄悄停业，深圳10家门店中5家歇业，三个月内关店率高达七成。

正餐与烘焙领域同样不乐观：传承近150年的上海老饭店，关闭南翔印象城店和复地活力城店，仅保留豫园总店；上海首家中外合资法式面包房静安面包房大规模收缩，36家门店仅存3家，此前已被申请破产清算；奈雪的茶全球首个沉浸式体验空间“奈雪生活”因租约到期关闭；85°C北京白广店经营14年后闭店，正式退出北京市场。此外，太食獸泰式茶餐厅在本月完成南京市场全面撤店，江北虹悦城、艾尚天地等4家门店全部歇业。

11月，餐饮闭店压力进一步升级。

据数据显示，单月就有16个品牌关闭至少28家门店，餐饮行业成为闭店最多的领域。

外资品牌中，山西太原首家星巴克门店经营十余年于11月1日永久关闭，广州花城汇南区店同步临时关闭，商圈人流量减少成为主要诱因；汉堡王闭店潮持续发酵，无锡滨湖万达店等多家经营超10年的门店停业，上半年门店数量已从1474家缩减至1367家，净减107家。

特色餐饮领域，曾被誉为深圳韩餐界流量黑马的街边铁桶韩国烤肉料理，当月再关3家深圳门店，累计关闭13家，巅峰时期20家门店的规模大幅缩水。

明星创办的韩国烤肉品牌姜虎东白丁烤肉，正式退出上海、广州、成都等多个城市，文化光环失效且本土化不足使其难以立足。此外，哈根达斯全国性撤店持续推进，高价定位在平价创新品牌冲击下优势不再。

同月，曾被誉为“泰餐天花板”的连锁品牌太食獸泰式茶餐厅率先开启闭店进程，其合肥、石家庄首店同步歇业，成为2025年连锁餐饮收缩的早期信号。这个一度在全国拥有60余家门店的品牌，此时已显露经营压力，为后续大规模撤店埋下伏笔。

从全年态势看，餐饮闭店潮呈现“早爆发、广覆盖、深影响”特征，既有渔民新村从“海鲜航母”缩减至3家门店的老字号困境，也有Sevenbus从排队2小时到门店不足10家的网红品牌兴衰，更有星叶南洋料理从多城布局到仅剩10家门店的连锁品牌收缩。

这场洗牌淘汰了缺乏效率与创新的玩家，也倒逼行业向连锁化、数字化、差异化方向转型。

02 ■

三层压力：

闭店潮何以席卷全行业？

2025年以来的餐饮变局，怎么说呢？主要有两个方面的原因，一个是外部环境导致的，一个是内部环境。

外部环境可能就是政策的收缩和改变，对餐饮造成了压力。那内部环境，也就是餐饮行业自身环境的变化，进一步加速了行业的调整和门店的收缩，让现象更为突出。

那还有另一方面，也是更重要的原因，还是门店品牌自身的问题，面对环境变化没有及时进行调整，导致落后，被消费者抛弃，经营压力突显。

接下来，我们将从宏观政策、行业环境以及品牌自身这三个逻辑层面，分析闭店潮的成因。

1、首先，宏观层面的政策与成本双重挤压，构成了最直接的外部压力。

2025年可以说是餐饮行业宏观形势最为严峻的一年，尤其是政策收紧与成本上升两重压力叠加，令大量餐饮企业不堪重负。

政策环境发生剧烈变化。例如2025年5月实施的“史上最严”禁酒令，明确规定公务接待、工作餐不得提供酒水。这一政策直接切断了高端餐饮的重要利润来源。餐饮O2O数据显示，禁酒令实施初期，高端餐饮的包间订单量平均下降50%，一线城市降幅更高达72%。

与此同时，社保新规进一步加剧了行业成本压力。自2025年1月起，最高人民法院明确任何不缴纳社保的约定无效，企业必须为所有员工足额缴纳社保。

这项规定显著推高了人力成本，企业用人成本平均增加20%-30%，部分企业甚至达到27.57%。以月薪7384元的员工为例，企业每月需额外承担约2270元社保支出，年度成本增加约2.7万元。

在新增成本之外，租金、人工、食材等固定成本也在全面上涨。餐饮O2O数据显示，2025年上半年，猪肉价格同比上涨28%，蔬菜批发价涨幅达30%，食材成本占比从以往的25%-30%持续攀升。一线城市核心商圈房租占营业额比重已突破15%的警戒线。

除政策压力外，市场趋势的变化也对餐饮利润率造成了不可逆的冲击。2025年，中国餐饮消费出现根本性逆转，“消费降级”成为不可逆转的主流。

客单价持续下跌尤为明显。餐饮O2O数据显示，全国餐饮人均消费已降至36.6元，同比下降7.7%。更值得关注的是，2025年第三季度人均消费仅为33.0元，较2021年大幅下滑。

多个品牌的客单价也从2023年高位持续回落，例如小菜园客单价降至57.1元，同比下降5.5%；绿茶餐厅人均消费从68.1元降至61.5元。

消费行为的彻底转变重塑了市场格局。餐饮O2O数据显示，30元以下客单价消费占比已达65%，新增外卖订单中15%来自四五线低价区域，超过60%的外卖订单人均消费低于30元，大众化消费成为绝对主流。

在此背景下，主打中高端、客单价较高的品牌客流量自然收缩，利润被进一步挤压，不得不主动关店、调整战略。

2、从行业格局来看，2025年餐饮行业同质化竞争严重，集中度提升，进一步压缩了众多品牌的生存空间。

门店数量饱和导致竞争白热化。全国餐饮门店总数超过900万家，每千人拥有餐厅数量为全球最高。这种供给过剩必然引发价格内卷，有报道称某商圈500米内聚集了8家麻辣烫店，加盟商为争夺客流将客单价从25元压至15元，单店利润骤降。

连锁化率提升在一定程度上加剧了竞争。2025年餐饮连锁化率达25%，较前几年持续提高。然而连锁化扩张的背后，是中小商户生存空间被挤压。

餐饮O2O数据显示，上半年餐饮业新增注册150.9万家，但注吊销门店差额达70万家，较2024年显著扩大。部分品类成为闭店重灾区。

另外餐饮O2O数据还显示，小龙虾品类闭店率高达37.25%，麻辣烫31.8%，焖锅31.5%，远超行业平均水平。相比之下，刚需属性强的咖啡和徽菜闭店率较低，分别为11.3%和8.9%。这说明刚需与性价比已成为当前生存的关键。

成立于2024年的网红品牌“太极堡”，正是这一轮洗牌中的典型缩影。该品牌以“东方汉堡”为概念，凭借新中式美学设计、现做现煎工艺和贴心服务快速走红，一年内扩张至17家门店。

然而近期形势急转直下，其在全国已关闭10家门店，关店比例近六成，广州首店更是仅运营三个月便悄然停业。分析其困境，恰好印证了上述行业痛点：

高成本模式难以持续：为打造差异化，太极堡坚持手工现做、大店模式，并布局一线城市核心商圈，导致租金与人工成本高企。网红流量退潮后，高成本模型缺乏稳定客流支撑，迅速陷入经营压力。

价格竞争力不足：其客单价约30元，而在汉堡市场普遍陷入“9.9元”价格战的背景下，消费者明显转向更具性价比的选择。

赛道竞争极度激烈：汉堡市场巨头林立，肯德基、麦当劳加速扩张，本土品牌华莱士门店近2万家，中式汉堡头部品牌塔斯汀门店已超11000家。

后来者的差异化空间被大幅压缩，突围艰难。

太极堡并非孤例。在火锅赛道，明星品牌上上签火锅已收缩至个位数门店；曾被誉为“泰餐天花板”的太食獸，门店数量也从60余家缩减至约20家。

此外，包括街边铁桶韩国烤肉、桃娘下饭小火锅等曾红极一时的品牌，均出现大规模关店。

3、最后从微观层面分析，餐饮品牌自身的经营问题是导致闭店的核心内因。

首先，产品创新严重不足是普遍短板。许多品牌因菜单陈旧、缺乏迭代而丧失竞争力。

例如，“鼎泰丰”常年依赖小笼包、蛋炒饭等“老三样”，创新乏力；“一哥豆捞”未针对内地市场进行口味多元化创新，且出现品质下滑。这一问题在2025年更为凸显：

曾风靡深圳的“街边铁桶·韩国烤肉”，因菜品长期停留在传统韩餐，未推出融合菜或本地化口味，最终大规模关店；干蒸菜品类则因所有品牌SKU高度雷同，缺乏口味与场景创新，迅速由盛转衰；而7元生烫牛肉米线赛道，所有玩家死守单一卖点，陷入同质化价格战，在成本上涨后难以为继。

其次，重资产运营模式在当下市场成为沉重负担。

“一哥豆捞”曾坚持大店策略，选址CBD黄金地段，单店装修投资动辄上千万元，月租金高达数十万元。在消费环境下行的背景下，这种高成本模式难以为继，最终使其从高峰期的多家门店收缩至个位数。

2025年，这一模式的弊端在更多品牌中显现。汉堡王的大店策略受挫明显：其在无锡经营12年的滨湖万达店，因选址核心商圈导致租金高企，而单店年销售额未达30万美元的及格线，最终于2025年10月关停。半年内，汉堡王中国区门店净减少107家，大量黄金地段大店因高成本被迫退出市场。

再次，运营管理的粗放与失控加剧了困境。

“鼎泰丰”面临南北市场“分治”的管理难题：南方市场由上海总部运营，坚守传统；北方市场（北京）为迎合多元化需求，大幅扩展菜品品类并积极开拓外卖与零售业务。

这种战略不统一导致品牌形象割裂，南方市场的传统运营模式在面对新趋势时逐渐落后。

2025年，这一问题在连锁品牌中更为突出。85°C因区域管理失衡导致市场收缩，其北京白广店作为北京地区最后一家门店，因总部对北方烘焙市场的产品适配不足，始终未推出符合北方消费者偏好的杂粮面包、中式糕点等品类，且供应链配送周期长导致产品新鲜度不佳，最终在运营14年后于2025年10月关停，彻底退出北京市场。

此外，为控制成本而牺牲品质的做法，最终加速了客户流失。

例如干蒸菜品牌为压缩成本，普遍以冷冻食材替代新鲜原料，原本主打“不加一滴水、还原食材本味”的核心卖点彻底丧失，消费者反馈“蒸排骨有冰腥味、蒸土鸡肉质柴老”，直接导致整个品类信任崩塌。

牛肋条自助餐厅在牛肉价格连涨四个月后，为维持60元人均定价，不仅缩减牛肋条供应份额，还混入大量合成肉，有消费者反映“吃三盘才见到一盘真牛肋条”，门店复购率暴跌，大量门店开业仅2个月就亏损15万元以上。

03 ■

生存法则：

在存量时代构建新的护城河

面对激烈的市场竞争与持续的成本压力，餐饮品牌必须放弃一味模仿的跟随策略，转而通过精细化运营与差异化竞争，构建自身的品牌护城河。

更为关键的是，整个行业正经历一场增长逻辑的根本性变革。市场已从增量时代进入存量时代，品牌普遍意识到，盲目追求“千店万店”的规模扩张，极易导致自我竞争和资源稀释。

因此，行业增长意识正从外延式增长（通过不断开设新店来扩充总营业额），转向“内涵式增长”（通过提升单店盈利质量来增加整体利润）。这一转变直接催生了具体而务实的新生存法则：

1、生存法则一：门店策略的主动调整——关店止损与审慎扩张并行

在新的增长逻辑下，“效率”取代“规模”，成为新的竞争壁垒。这体现在具体的战术选择上，核心是“有收有放”。

做减法，战略收缩：主动关停亏损和低效的门店，以保住现金流、剔除“负资产”。

这已成为行业普遍做法，如煌上煌、周黑鸭在卤味赛道调整门店，奈雪的茶、呷哺呷哺在茶饮和火锅赛道优化网络，汉堡王中国也表示将关闭部分运营不佳的门店。

做加法，精准扩张：开新店变得极度谨慎和高效。

品牌不再追求数量，而是聚焦质量与效率。策略包括：采用联营、合伙人、档口专门店等轻资产模式降低门槛（如米村拌饭）；深耕已开发商圈，填补景区、院校等空白点位（如蜜雪冰城）；全面梳理门店，合同到期后只保留盈利门店；以及通过新店型、新产品寻找增量（如奈雪“Green”店、霸王茶姬“超级茶仓”、7分甜杨枝甘露专门店）。

2、生存法则二：极致的成本控制与精益化运营

在存量时代，“向管理要效益”成为必修课。这要求从前端到后端进行全链条的成本压缩与效率优化。为降低成本，优化前端运营成为主要目标。

其中，引入智能化设备是关键手段。这不仅是大型连锁的选择，也正成为中小企业的效率解方。例如，小菜园投入巨资采购炒菜机，使人力成本显著下降。

对于餐饮品牌，炒菜机器人的租赁模式大大降低了使用门槛。这些具备自动烹饪、精准控温、标准化出品功能的设备，能将后厨从重复劳动中解放出来，显著提升人效与出品稳定性。

同时，优化门店面积（如小菜园将面积从350㎡精简至220-250㎡）也是空间维度精益化的体现。

无论是大型连锁还是中小企业，AI与数智化都已从可选概念变为决定效率的关键工具。

小菜园的炒菜机器人内含AI控温算法，而寿司郎则提供了更极致的范例：它通过IC芯片追踪每一碟寿司，智能系统能监控菜品、预测需求，将食材废弃率降至极低水平；后厨高度自动化，结合高效传送系统，将人工成本比率控制在优异水平。

萨莉亚（Saizeriya）的实践为“极致成本控制”提供了更系统、更深入的范本。这家以“廉价西餐”著称的连锁品牌，其核心竞争力并非仅仅是低价，而是一套贯穿全链条、深入到毛细血管的“杜绝浪费”哲学。

其创始人正垣泰彦作为食品工程师的出身，决定了萨莉亚从创立之初就将餐饮视为制造业，以追求极致效率和系统可控为目标。

其“抠门”体现在运营的每个环节：

选址上，采用“一流城市、一流商圈、三流地段”的“113”策略，以高性价比弥补地段劣势；

运营上，实现后厨无菜刀，所有菜品由中央厨房统一配送，门店仅需简单加热，甚至成立“工学部”研究如何节省员工操作的每一秒。

这套深度、内生的效率体系，构成了其最宽的护城河，也让其敢于坦诚宣传“预制菜”和“10分钟上齐菜品”，与消费者建立了“它不嫌我穷，我不嫌它预制”的独特信任关系。

萨莉亚的案例证明，数智化的核心价值不仅在于引入炫酷技术，更在于解决“节约每一度电、每一分钟、每一份食材”的具体运营痛点，从而支撑起极致的效率模型。

3、生存法则三：开拓多元增长曲线，构建品牌生态

当单品牌、单渠道的增长触及天花板，寻找第二、第三增长曲线就成为必然选择。

首先，外卖业务加码：从补充渠道到增长引擎。

外卖已进化为驱动业绩增长的核心引擎之一。小菜园外卖收入占比显著，海底捞外卖也以高速增长成为重要收入来源。这要求品牌将外卖置于战略高度，尽管需谨慎应对平台竞争下的利润压力。

其次，多元化与生态化探索：从区域深耕到品牌孵化。

品牌增长的更高阶形态是构建生态。典型路径有两种：

（1）区域聚焦，构建地域品牌生态。如魏家凉皮，其凭借产品力完成初期积累后，面临扩张中的品质管控挑战。2008年，通过自主研发自动化生产线与建立加工中心，实现了从依赖厨师到依靠标准化供应链的关键转折。

为解决凉皮短暂赏味期的难题，魏家建成大型中央厨房与配送体系，实现“一日三配”。这套体系超越了成本中心，成为保障“极致新鲜”体验、支撑未来多元化的核心基础设施。

坚实的供应链底座，自然催生了“魏家宇宙”，高效支撑了魏斯理汉堡、魏家便利等多业态品牌，并通过自建种植基地延伸控制力，将一碗凉皮的品控难题，转化为支撑一个商业帝国的核心竞争力。

（2）全国性品牌孵化，系统性开拓增量。如海底捞启动“红石榴计划”，凭借成熟的供应链与管理体系，已孵化出覆盖烤肉、快餐等多赛道的十多个新品牌，其相关收入同比大幅增长，成功开辟了第二增长曲线。

这启示我们，复用核心能力进行多品牌、多业态布局，是分散风险、挖掘存量市场新机会的有效战略。

总结：

餐饮的生存之路，已清晰呈现为一场多线并行的全面竞赛。所有企业都必须适应“内涵式增长”的逻辑；大型连锁需依靠体系能力构建护城河；中小企业则需聚焦精益运营以求得生存；寻求突破者必须勇于探索新渠道与新生态。

未来十年，餐饮的竞争将是系统性的效率竞争、深入人心的差异化竞争和灵活精准的生态构建竞争三者融合的全面较量。

无论规模大小，只有在这多个维度上持续精进的品牌，才能构建起真正的护城河，在行业洗牌中赢得生机与长远发展。

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O