涅槃重生，如同瑞幸咖啡，西贝将迈向千亿！
西贝舆论风波已经3个月了，影响到底有多大？企业做了哪些动作？效果如何？未来会怎样？应该学习借鉴什么？作为明星品牌和知名企业，它在摸着石头过河中的一举一动都是宝贵经验，大家不能当吃瓜群众觉得跟自己无关。
我们有幸见证并参与其中，特意进行记录思考。这篇内容2个月前就整理出来了在内部流传，但看到最近网上的口水战，很多媒体也拿局部关店唱衰西贝，觉得有必要把该内容公开，以正视听。
在我们看来，西贝会像瑞幸咖啡一样再次伟大，成为遥遥领先的中餐品牌，未来5-10年，必将突破3000家店500亿营收，迈向千亿市值！
01
暴力沟通，唤醒沉睡10年的雄狮
危机之后很多人关注门店业绩，毕竟全国370家直营店如果业绩下滑亏损起来就是黑洞，倘若不能及时止损必将面临断臂求生式的关店。一旦大面积关店就会被好事的媒体负面报道，触发恶性循环······
这个窘境大家心知肚明，但塞翁失马焉知非福？我们认为这次舆论危机最大的价值，是通过一次几乎全民参与的互联网暴力沟通，把西贝这头沉睡了近十年的雄狮给惊醒了。早醒早好，一旦醒过来，代价再大都值得。
之所以说“暴力沟通”，是因为西贝这个企业的特点，只有以暴制暴的方式，特别是实力悬殊按在地上摩擦碾压的暴力方式才能把它降服，才能动摇它的固有思维，摧毁它的固有观念，矫正它的行动轨迹，否则外界的声音入不了耳更入不了心，整个企业或品牌是不可能发生跨越式发展和爆发式增长的。
如同日常生活中，普通人说的话从来都不会重视，只有身价高达百倍千倍，社会地位让你望尘莫及的人说的话，你才会洗耳恭听并转化为行动。
这是所有大品牌和老品牌的共性，取得了成功的创始人都非常自我和固执，导致进化迭代缓慢甚至固步自封。用当下网络语言来讲就是老登。不是说这样不好而是说过犹不及，过于灵活就会随波逐流成为四不像，过于坚守就会刻舟求剑成为老古董。特别是在外界市场环境日新月异的当下，创始人要积极适应代际差，如果还在用以往的经验和方式开展经营，必然会远离顾客与时代脱节。
一代人有一代人的消费习惯和行为方式。根据我们的实践观察，消费品最大的敌人是代际差。如同战斗机5代机吊打3代机一样，耐克阿迪正在被户外品牌颠覆，宝洁三剑客正在被新国货品牌围剿，智能电车取代BBA，零食很忙取代良品铺子，瑞幸取代星巴克，东方树叶取代可口可乐······
这一切浩浩荡荡不可逆，这不是你努不努力的问题，也不是你迭不迭代的问题，更不是你创不创新的问题，而是你不是为这个新时代而生的，你与新生代格格不入，你与新媒体鸡同鸭讲，你与新渠道左右矛盾。
之所以说“惊醒”，是因为只有这种暴力沟通的方式才能拨云见日，让品牌创始人开始无我，丢掉我执，真正以顾客为中心。
惊醒贾国龙的不是罗永浩而是网民，罗永浩只是导火索和药引子，让广大群众有了发言机会和氛围，进而打开了吐槽的话匣子，然后又通过开放式的互联网放大了，并且你还无法回避和抗拒。这相当于在全国做了一次问卷调查。
而在这个事件之前，这些真实客观的声音是被广泛屏蔽的，传不到创始人耳朵里，老板只会选择性听他想听到的形成信息茧房。西贝这种几十亿的企业，这么多年薪百万的高管，怎么可能没有高人？这么多外部顾问老师，怎么可能全部庸才？而是迫于生计，久而久之大家都选择了沉默！
之所以说“沉睡十年”，是因为西贝近十年都没怎么进化迭代，处于吃老本状态。
西贝是中国城市化浪潮之下渠道变革的产物，它是第一个大规模进驻购物中心的正餐连锁品牌，掀起了正餐品牌化和连锁化的浪潮。城市化人口红利和购物中心的渠道红利叠加微信公众号大众点评等新媒体红利，是2010年之后消费大爆发的时代背景下获益最大的中餐品牌。也正因为在关键阶段的品牌营销和乘势开店，西贝才把握住时代机会超越先驱者外婆家，成了中式正餐领先者。
西贝近十年在品牌营销和开店上并没多大建树，品牌曝光活跃度严重不足，每次出圈都是因为各种副牌绯闻，这实际上严重透支了西贝品牌。近年几乎没怎么开店，即便开了一些店但也是佛系状态，没有明确的拓展计划和节奏，这与其心智和市场地位严重脱节，直接导致其没跟上购物中心的渠道发展速度。
之所以说“沉睡的雄狮”，是因为凭借西贝在中式正餐品类遥遥领先的心智地位，它可以把规模做的更大品牌做的更强，具备与海底捞并驾齐驱的潜力。
但它在2016年之后基本就处于停滞状态，不仅没有乘胜追击放大战果夯实心智，反而在西贝之外的业务和品牌上折腾数年耗费数亿资金，让西贝几乎错过了餐饮连锁最黄金的年代。反观小菜园，它作为外婆家和西贝之后的品牌，却持续追击购物中心向千店冲刺，并抢先登陆资本市场。而这原本属于西贝！
马无夜草不肥，人无横财不富，品牌无红利不成，企业无周期不大！中国餐饮最黄金的年代，是购物中心这个新渠道崛起的年代，叠加微信这个新媒体，以及点评美团这个新工具，催生了当下众多头部品牌。纵观各个品类的领导品牌，它们都是拿到了这个阶段的红利。
对这一阶段的客观认知，往往反应了品牌创始人的战略水平；对这一阶段的机会把握，往往造就了普通人难以企及的财富神话；对这一阶段的商业洞察，催生了全国化的连锁品牌。
错过这个阶段就错过了一个时代，但很多品牌和创始人受益于此却浑然不知，导致缺乏正确归因，不仅没在品牌上追击和进化，还固步自封骄傲自大。
道理改变不了人，能够让人清醒的从来就不是道理而是头破血流的南墙和粉身碎骨的悬崖。贾国龙撞过很多南墙依然屡败屡战，此次舆论危机相当于悬崖，也只有这个悬崖才能改造他。在堕落时才会感到无力和恐惧，即便这很残酷。
02
危机根源：精力涣散远离顾客
为什么会有舆论危机？看起来是公关策略失误，比如大家吐槽它的公关部门不作为没有网感，比如批判创始人不该直接冲在前面导致没有缓冲余地······
但是你了解西贝历史的话，你就应该反思：西贝是靠公关传播出圈崛起的，正是走进联合国、借势《舌尖上的中国》、以及贾国龙的个人IP才奠定了西贝的行业影响力和江湖地位，它在公关传播方面的能力和水平是遥遥领先于行业的，但为何现在却在公关传播方面吃了大亏？
除了前面讲到的代际差，实际上跟西贝近年的状态有关。它是创始人失焦欠下的债和埋下的雷，只不过以这种更激烈的方式集中爆发出来了。
欠下了什么债？就是贾国龙在折腾探索新业务新品牌的这些年里，放在西贝上的精力和时间严重不足，且潜移默化的把一些项目的经验方法移植到西贝品牌上。如同凑凑成功之后对呷哺的折腾爆改。
埋下了什么雷？放在西贝上的时间精力不足，导致不可避免的远离顾客对业务生疏，否则不会翻车，出现用元宝牌食用油、反问西贝贵吗、我们没有预制菜、以及自信的开放后厨任人直播的行为。
03
刮骨疗伤，顺应认知快速调改
门店影响立竿见影，怎么办？必须与时间赛跑，在跌落过程中长出新翅膀。在过去的时间里，西贝做了以下动作：
应对的第1步，就是公示部分产品调改为门店现做的时间，在此不展开。值得强调的是“调改内容”和“调改信息”，品牌试图通过这些可视化的动作来让顾客感知到西贝知错就改的调整和变化，希望重塑信任。
非常值得大家学习的是这种经营动作的可视化，也就是要把你的经营决策和经营行为外化出来，让外界能够显而易见的直观感知到。很多企业就是在这方面吃了大亏，内部做了很多动作外部顾客却感知不到，认知效率极低。
2、发券刺激，确保人气
应对的第2步，是在调改基础上通过代金券刺激消费，感恩回馈老顾客。西贝储值会员资金沉淀曾经高达20亿，因为卡里还有钱很多顾客就来突击消费。网友反应在西贝吃饭越吃储值卡金额越多，因为它不断的送券吃多少送多少。我们在很多城市都感受到了，可见这一政策是全国统一宣贯且落地执行很好。
这个动作简单粗暴，既保持了门店人气不至于门可罗雀，也保证了前厅后厨各岗位的正常运转，避免了军心动荡。否则没有生意人心就散了，越没生意就越没有生意，越没生意吃瓜群众就会越幸灾乐祸的传播。
由此可见西贝的战略素养和反应能力是非常过硬的，它没有继续端着，没有觉得自己是一个大品牌这不能做那不能搞，而是快速回到做生意的状态，该送券就送券，大力度的送券，长期送券，真诚无套路的送券，不怕吃亏。
要是放在其它企业肯定就蒙圈了，老板受到这种冤屈挫折精神世界就坍塌了，六神无主稀里糊涂根本不知道要做什么，即便脑壳转过来做促销拉人气通常也扭扭捏捏遮遮掩掩，设计各种门槛精明算计，结果适得其反浪费宝贵时间。
3、产品降价，拉动消费
与代金券同步的是降价，很多产品降幅达20-40%，积极回应价格贵的舆论。
该不该降价？降多少合适？大家往往争论不决！这个特殊阶段问题焦点不是价格而是生意，关键是门店要有生意。这不是财务问题而是认知问题，只要有顾客西贝就有翻盘的时间机会，毕竟内部调改要时间，外部顾客遗忘也要时间。
4、淘汰门店，战略收缩
就是淘汰业绩不好长期不太赚钱的店，这些店本来就要关掉的，只是借此机会痛下决心快刀斩乱麻。当然这种关店行为让大家情不自禁的与这次事件挂钩，必然会负面发酵但又不可避免。不能因为欲盖弥彰而打肿脸充胖子，该关的店就要快刀斩乱麻的关掉，及时瘦身收缩战线。
这些是明面上的动作大家在各种报道上都能洞察到，但背后还有一系列的思考和决策，主要反应在3个方面：
1、认知隔离去贾国龙，另立新王卧薪尝胆
主要是去贾国龙化，让西贝品牌与贾国龙IP进行剥离。这以创始人贾国龙删除所有社交媒体的内容为标志，虽然并未对外公开相关管理层的变动，但大家应该心领神会。在危急时刻，需要更冷静客观的人主导工作，避免情绪化。
如同瑞幸咖啡退市事件，首当其冲就是换帅，创始人陆正耀卸任革职，郭谨一上位。这种换帅不是大家理解的架空创始人，而是认知隔离降低损失。
创始人从亲力亲为冲在前面到转型为隐身幕后置身事外，这是一个企业走向强大的关键拐点。因为躬身入局就会失去客观，就不可能自我批判。
大家学习华为自我批判，为何学不会？重要原因就是没像任正非那样置身事外。如果事情的决策推动者都是老板，其它高管怎么去批判？大家只会迎合！
很多时候老板即便反应过来感觉到自己错了，但往往为了维护面子和权威也不会主动认错，即便心里知道错了嘴上永远不会承认，更不允许大家来批判，更普遍的情况是硬着头皮试图证明自己是对的，这样就失去了及时纠偏的能力······
这看起来是企业的现代化治理问题，实际上是儒家文化的影响。任正非一旦不在了，华为这个企业的自我批判精神还能延续多久？毕竟小平同志不在了，实事求是改革开放之风也没有很好的延续。
2、鼓舞士气奖励员工，团结一心力挽狂澜
主要是内部激励手段，物质和精神双管齐下鼓舞士气。重点就是每天拿出200多万进行奖励，这在行业罕见。大家可以算个账，每天发200多万的奖金平摊到每个店能获得多少，这对组织会形成什么样的影响？
这从西贝员工的精神状态上可以感知到，纵然面对舆论危机，一线员工依然信心十足斗志昂扬热情服务，可见其组织凝聚力之强。
值得强调的是，这个激励不是危机出现之后临时抱佛脚才有的，而是在危机之前就一直在坚持的。即便在危机之后门店生意下滑利润受损也没有停止，甚至在遭受阻力的时候创始人自掏腰包来坚持进行激励。
要是放在其它企业会如何？会下意识习惯性的落袋为安不再投入！西贝给大家上了生动的一课，这是其真正强大之处，背后反应的是创始人的自信和笃定。
3、狠抓营运服务顾客，匍匐前进触底反弹
主要是回归门店，回归顾客体验，用心热情的服务好每一桌顾客，类似海底捞的啄木鸟计划，练好基本功苦练基本功，匍匐前进等待触底反弹······
这个理念是贾国龙在2024年聚焦西贝主业之后提出的经营理念：练好基本功只练基本功，管它成功不成功！练好基本功只练基本功，怎么可能不成功？这是一个朴素的经营哲学。前半句是过程管理，大家要把注意力放在过程管理上。后半句是因果管理，练好基本功只练基本功成功就会水到渠成。
狠抓营运服务顾客在企业任何阶段都很重要，特别是劳动密集型和交付依赖体验的行业。只是在企业欣欣向荣势如破竹之时，高层的注意力往往没聚焦在精细化营运上，因为它琐碎无绝对标准，野蛮生长抢地盘大于精细化管理，营运上不必追求完美主义。
在企业江河日下大势已去的时候，高层和组织往往又静不下心来精细化营运，因为它短时间内不易见效，一旦不能快速见效力挽狂澜，信心和士气就没了，大家就不愿意在这方面投入和坚持。
根据实践来看，精细化管理最好在鼎盛时进行，在势头上，就掌握着人才招募主动权，财务考核也不苛刻，就容易做精细化。一手抢地盘打江山一手做精细化守江山，抢下地盘后精细化管理跟上驱动持续增长。攻守有序张弛有度，切忌失势之时才开始重视，当人心都散了的时候精细化不过是苟延残喘，乏力。
04
调改关键：与时间赛跑，重获信任
西贝紧锣密鼓的调改，希望尽快拿出成果扭转认知重获信任。与时间赛跑，尽可能在短时间内让顾客觉得西贝跟以前不一样了，愿意来尝试。
挑战在于认知不易改变，一旦顾客对品牌贴上负面标签就很难逆转，除非你有翻天覆地的变化。这不仅体现在事实层面，更重要的是体现在认知层面。也就是说你仅在门店内部做的跟以前不一样还不够，你必须要让外部顾客感知到你变得不一样了。所以在门口挂着调改黑板，除此之外还需要公关配合：
1、一个中心：顺应认知，化解矛盾
既然顾客认为门店现做才是非预制，那么就要优化工艺流程，分阶段分批次把核心产品门店现做。虽然短时间内组织这多技术力量很难，但势在必行。
如果技术力量实在不足就要考虑休眠。休眠不是关店，而是释放出尚未完成调改的信号，这样就能化被动为主动，同时刺激大家对新一代调改店的关注和期待。不要害怕休眠期的停业成本，相对品牌价值这个代价就是最小的代价。
这时的认知就很微妙了。西贝分为“老西贝”和“调改后的新西贝”，西贝要做的事情就是跟“老西贝”告别，分批次有计划的启动“调改后的新西贝”。
调改完成后新西贝要有显著的标识区隔，而不是老瓶装新酒，也不能眉毛胡子一把抓全国一起调，那样调不过来，在心智上也不会被认知为是“新西贝”。新一代就要有新一代的显著特征。
完成调改后的新西贝要显而易见的传递“新在何处、新的价值、新的效果”，彻底放大调改效果调动认知，而非为了调改而调改。调改的目的是为了顺应认知化解矛盾重获信任，而非傻傻的在门店现炒。门店现炒只是配称，重要的是让顾客觉得你“听话照做调改了、跟以前不一样了”。
大家在网上可以看到西贝最近测试的新一代门店，已经发生了翻天覆地的变化，引发了顾客尝试和媒体传播，接下来将陆续对老店进行翻新，并披露了新西贝的开店计划。这是一个非常好的战略动作，大家一定要借鉴学习！
2、两个原则：公开透明，借势传播
门店现做不是所有产品都现做，这将会彻底打乱工艺流程，而是说把能够现做的尽量现做，不能现做的就采取公开透明的原则标注出来。舆论焦点不是预制菜，而是不透明还卖的贵感觉被宰了。非现做的产品价格保持亲民就没问题。
在此基础上借势传播，顺应吃瓜群众的好奇心，让“舆论风波后西贝改头换面的变化”成为一种现象级案例而广泛传播。人性嫉妒，喜欢看到英雄翻船，却又期待奇迹东山再起······
西贝新一代店的业绩表现很好，全新的体验，只是企业现在低调务实没有启动宣传，而是沉下心来继续打磨，验证在无营销加持之下模式先天性的竞争力。
解铃还须系铃人，新一代西贝完成测试，在恰当时机就可以开展公关：邀请罗永浩担任调改监督官公布调改进程和变化，也可邀请在危机时主动声援的于东来担任调改顾问，将“调改后的西贝跟以前不一样了”的认知高效建立起来。
纵观胖东来的调改，它除了涨工资、换装修、调产品之外，必然就伴随着大传播，目的就是高效的传播和放大“跟以前不一样了”的信号，建立新的认知，刺激大家尝鲜消费。没有传播效率就会大打折扣，甚至是徒劳。毕竟企业的经营成果在外部，内部只有成本。但西贝正在蛰伏，久卧必高飞！
05
浴火重生，新西贝王者归来
调改效果日益显著，西贝正在度过危机且节节攀升。新西贝的认知一旦建立起来品牌将会焕发第二春。这头沉睡了近十年的雄狮醒来，凭借它的品牌基础和执行力将会日新月异。新一代西贝一切都是全新的，那么它等于什么了？
这是头部品牌普遍在犯的错误：常常狭隘的理解了聚焦，大品牌往往却做了一个小业务导致强而不大，品牌价值没法高效变现。由于缺乏高效变现又难以持续投入品牌建设，往往形成恶性循环，甚至创始人还老想着切换赛道另起炉灶，从而浪费了宝贵的战略机会。
西贝的硬伤是品牌与需求脱节，没高效对接需求，品牌势能很强知名度很高，但不知道去吃什么，想不起来消费西贝！那么接下来就需要用强势品牌托管需求，完成从小众到主流的进化，拓展更宽的客群和场景，做中餐的优衣库。
一旦聚焦主业回归西贝，品牌就会快速进化。比如从去年开始主推的小锅牛肉系列，锁定最大众广普的西红柿炖牛腩、土豆炖牛腩，快速成为TOP级爆品。
比如去年下半年开始测试的烤鸭，在区域推广复制之后效果很好，这还是在冷启动没宣传的情况下。烤鸭是中餐的第一大单品，深受小孩和家庭喜爱，请客吃饭又有面儿，西贝利用品牌优势和规模优势进行覆盖，实现全国销量遥遥领先。很多人至今还未看懂，如同大家质疑古茗上咖啡。
除烤鸭之外，借助强势大品牌的认知和覆盖全国主流渠道的规模优势，还可以跟进近年火热的涮肉。西贝年年推草原牛羊肉，遗憾的是它在中餐的思维里跳不出来，推的是各种各样的中餐牛羊肉吃法，唯独没有高效对接涮肉的需求。
熟悉餐饮进化史的人应该知道，火锅是从中餐炒菜中分化而来，是中餐酒楼的一个菜，后来才成了专门店，现在下沉市场还有火锅炒菜合二为一的餐厅。
中餐炒菜要搭配火锅化的产品才能高效解决标准化的问题，连南城香这样的快餐都上了小火锅，为什么西贝不可以？遗憾的是几乎所有中餐炒菜品牌都非常固化呆板，忽略了顾客需求。餐厅要满足基本的干湿冷热荤素搭配，你不能让顾客点一桌子炒菜吧，为啥不可以有一个涮锅？既能喝汤还能涮青菜和牛羊肉！高档餐厅都有这个产品，一般是涮雪花牛肉。
大碗先生经典招牌产品就是一鸡三吃：吃炒鸡、喝鸡汤、涮时蔬。这个产品现在被醉得意借鉴了在下沉市场表现很好。包括很多日韩餐厅的寿喜锅，以及东南亚餐厅用冬阴功汤涮牛肉和海鲜，体验都非常好。
我暑假去山西旅游发现山西菜丰富多彩，特别是大同菜，它是南方与北方游牧民族的杂交融合，是我在北方吃过最好吃的菜，可以为西贝提供很多灵感。
除了烤鸭和涮锅，西贝还可以中西融合，或者说用西餐逻辑来改造传统中餐。这其实是刻在西贝基因里面的东西，也一直是它擅长的，比如它的拌菜其实就是沙拉，它的奶酪饼其实就是披萨，它的酒酿空气馍其实就是汉堡······
中西融合是大势所趋，武汉漂亮饭已给出了答案，魏家凉皮也得到验证，如火如荼的小火锅自助也完成测试，这是西贝真正的增长曲线，它将助推西贝实现全客群、全场景、全渠道、全时段经营，而这一切是整个中式正餐所求而不得的，更是大家难以企及的。
西贝是大品牌，就要克服大品牌小业务、大认知小客群、大规模小生意的局限，从而高效对接用户需求，成为一站式的国民餐厅，吃饭就去西贝，而不是吃西北菜去西贝，更不是吃牛羊肉去西贝。毕竟顾客往往不知道自己要吃什么，西贝代表着信任和靠谱，这才是品牌的价值：终结选择混乱！
06
凤凰涅槃，西贝将再次伟大
调改确实面临很大压力，但随着它价格体系、产品结构和业务模型的调整，西贝将逐渐回归，走向一个正确的轨道，而这个轨道才是汪洋大海：
1、新西贝，更大的事业机会
西贝遥遥领先的品牌认知与其规模体量不成正比，西贝的事业机会就是中餐连锁化规模化的机会，新西贝的业务模型和价格体系将更利于连锁规模化。
有人可能会质疑：它都门店现做了还怎么连锁规模化？乡村基和大米先生给出了答案，现在双品牌已经突破2000家，正在往5000家的规模上冲刺。
西贝以前有大量半成品，导致烹饪形式刻意避开了主流的爆炒，以更容易标准化的蒸煮炖煎烤炸为主，叠加它100元以上的客单价导致它束手束脚，在效率与体验上拖泥带水，这直观反应在对智能炒菜机的重视和投入不够上。
一旦调改后的新西贝想通了，顺应认知开始发力炒菜，智能炒菜机必然会被大力推进，凭借西贝的品牌能量将会推动中国餐饮工业化的进程。这无异于餐饮行业的工业革命，而这一切只有西贝这种体量的品牌才能推动。
一旦实现效率革命，西贝就有更大的价格弹性，就更便于实现规模化，而规模化才是中国餐饮的最大事业机会，也是贾国龙一直以来的梦想。
根据实践感悟，在中国这个全球最大的单一市场，10亿才入门，50亿才起步，100亿才上牌桌，200亿才开始爆发。任何不以规模化为导向的连锁品牌都是螺丝壳里做道场，将会错过连锁化的黄金时代。这在茶饮行业已经得到了验证。
2、新西贝，更大的规模体量
西贝目前的主战场在一线城市，新一线和省会开店并不多，广大内地市场想吃都吃不到，这意味着巨大的市场空间可供西贝发展。一线城市租金人工费用决定了需要高毛利高客单才能支撑经营，而这种思维定式和惯性也被平移到了省会城市，这也正是大家吐槽西贝价格贵的原因。
而调改后的新西贝一旦取得突破，将会重构成本效率体验，届时不仅有更大的加密空间，也能够适应广阔的下沉市场，而这才是西贝做强做大变现品牌价值的关键所在。凭借西贝遥遥领先的品牌影响力和组织力，国内开店1000家都相对保守，毕竟各方面比较中庸的小菜园都快1000家了。
逻辑上来讲，西贝在国内的规模可以是海底捞的2倍，具备3000家以上的可能性，也只有它最有机会捅破中餐规模化的天花板。毕竟正餐比火锅刚需高频更耐吃，也正是因为正餐的不作为才给了海底捞遥遥领先的机会。
3、新西贝，更大的资本价值
雄狮醒来，新西贝一旦开始发力，在产品结构上高效对接用户需求，在价格体系上坚持高质平价，在渠道上布局下沉市场，在品牌营销上持续发力，在规模体量上遥遥领先，全渠道全场景全客群全时段，届时将具备更大的资本价值。
小菜园目前接近800家店130亿市值，我个人认为西贝的品牌价值至少是小菜园十倍。因为从品牌力的角度来看两者天壤之别，西贝只要围绕规模发力就能变现品牌价值，又强又大，既赚钱又值钱。
3000家店，超过500亿/年的营收，接近100亿/年的净利润，必然是一个千亿市值的超级品牌，足以媲美甚至超越海底捞。这才是西贝的归属，而放眼整个中国餐饮，也只有西贝具备这个基础和能力。
最后祝愿西贝早日度过难关凤凰涅槃，希望贾总换一个角色隐藏在幕后继续战斗！贾国龙就是餐饮行业的成吉思汗，没有他正餐的规模化就没有开路人。我们不能落井下石让成吉思汗心灰意冷离开江湖，这将会是中国餐饮的悲哀，毕竟除了他还有几个餐饮创始人有他的胸怀格局和社会地位？
