未来，“百货化”的购物中心才能赢？

赢商专栏

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2025年十一假期数据显示，国内出游人次达8.88亿，但人均日消费仅113.88 元，同比下降13%；同期国庆档电影票房18.35亿元，同比下跌13%，观影人次 5007.9万，同比下降 4%，消费端疲软特征显著。

从更长周期看，2025年1-8月全国社会消费品零售总额（以下简称 “社零总额”）同比增长 4.6%，但细分领域表现偏弱，服饰类、餐饮类消费同比增速仅为2.9%、2.8%，显著低于社零总额整体增速。

与此同时，购物中心行业自2023年起市场竞争已进一步加剧，叠加消费端下滑影响，行业过往的市场竞争格局与竞争关系正偏离原有轨迹，催生了全行业对破局路径的探索需求。

01.

上阶段：

商场间更多呈现“竞合关系” 而非单纯竞争

要理清购物中心的市场竞争关系，需从 “市场” 与 “竞争” 两大核心要素切入，二者共同决定了项目的外部竞争压力与竞争态势演变逻辑。

“市场” 指项目所在的区域范围，其容量和活力由消费人口数量与消费力水平两个关键指标决定，这两个指标间接影响购物中心运营而非直接作用。

其中，消费人口数量主要指向购物中心核心客群 ——25-45 岁人群。2025 年该群体对应 1980-2000年出生人口，以5岁为年龄段细分可分为 ：40-45 岁（1980-1985 年出生）、35-40 岁（1985-1990 年出生）、30-35 岁（1990-1995 年出生）、25-30 岁（1995-2000 年出生）四类。

结合2025年我国初婚初育年龄延迟至30岁左右的现状，25-30岁人群是时尚消费主力，30-35岁人群部分为时尚消费群体、部分转向家庭型消费，35-45 岁人群大多组建家庭并成为家庭消费主力，这三类人口总计约 4.2 亿人。具体数据如下表所示：

消费力水平与经济发展及预期直接相关，但因数据通常不按年龄细分，需通过人均可支配收入、社零总额、消费者信心指数等宏观指标侧面判断。

购物中心的核心经营逻辑是 “提供场地，吸引客流，促成品牌销售，从而获取租金收入”，市场容量和消费力正是通过影响 “品牌方的开店与闭店决策”“项目的有效客流量” 这两个关键要素间接作用于运营。

在市场景气时，项目能吸引更多有效客流，客流带来的消费会促使品牌更愿意开设新店、减少撤店，并愿意支付更高租金占据优质位置。

基于上述逻辑，在消费容量相对充足的市场中，多个项目间的竞争并非绝对对立，而是分阶段呈现不同态势：

竞品筹备开业阶段：品牌争夺强度较低，客流基本不受影响；

竞品新开业1-5年内：品牌争夺仍属低强度，但客流量出现波动；

竞品开业5年后：品牌资源与客流量重新分配并趋于稳定。

因此，以往市场环境中竞争最激烈的阶段通常在竞品开业后的前五年，随着开业时间延长，各项目会通过调整品牌组合与定位实现有效客流重新划分。

此后，项目间更多呈现“竞合关系” 而非单纯竞争，这也使得本轮市场变化前，大多数项目与竞争对手处于低强度竞争或竞合状态。

以北京翠微商圈的凯德晶品、北京翠微印象城（前身为翠微凯德）为例，这两个项目规模体量相近（晶品7万㎡，印象城5万㎡），但在2019年以前均处于相对平稳的竞合关系。

彼时，凯德晶品定位是小资白领，服装服饰代表品牌包括GANT、TOMMY HILFIGER、guess、A|X集合店、MUJI等国际精品甚至轻奢品牌，而儿童业态仅有6家（且含儿童服饰）。而翠微印象城则以纯家庭生活为定位，首层以餐饮、新能源汽车和黄金珠宝为主，服装零售品牌不多。

但随着疫情三年及后续市场变化，凯德晶品内的品牌开始逐渐向家庭生活转变，在3层增加儿童业态品类品牌，首层原有的服装品类也开始降级（GANT、it、guess、A|X集合店、MUJI等均已撤店），进而与印象城开始展开品牌争夺。其中，最明显的是晶品3层儿童业态品牌增至13家，且多为儿童体验与儿童培训（如体能、编程、武术培训等）。

至此，两项目之间已由原有的竞合关系转变为同质化的竞争关系。

02.

现阶段：

“赢者通吃” 的竞争格局特征鲜明

时间来到2022-2023年，疫情黑天鹅的出现，很大程度上改变了购物中心行业的市场竞争。核心源于消费人群结构调整、消费力增速放缓及外部行业竞争加剧，原有竞合平衡被打破，呈现 “赢者通吃” 的格局特征。

消费人群维度：

25-45岁客群总规模保持在4.2亿左右，但结构大变

25-29岁时尚消费人群从2015年的12,097降至2025年的9,631，30-34岁兼顾时尚与家庭消费的人群先增后减，整体时尚消费适龄人口相较2015年减少约2000多万，这直接影响了时尚消费相关业态的需求基础。

消费力维度：

人均可支配收入逐年增长，但2020年后增速放缓

与此同时，社零总额增速也同步回落，这意味着虽消费能力未出现名义下降，但整体消费意愿持续减弱，客群消费决策更趋谨慎。

客群消费驱动逻辑：

80-85年出生的主力消费军，代际消费特征因时而变

■职业黄金期（25-35 岁）：与中国经济上行期（2010-2015年）重合，较强的消费能力推动了当时购物中心零售业态繁荣，彼时快时尚、服装服饰等品牌占比显著提升。以ZARA所属的Inditex集团为例，在2010年，Inditex集团在中国市场门店数量为143家，至2015其门店数量已达到566家；同样H&M在20210年仅有47家门店，而至2015年期门店达到了353家。（数据来源：广发证券研究中心、品牌年报）

■初婚初育期（36-40岁）：逐渐步入婚姻和育儿阶段，带动大众生活型购物中心快速发展。此阶段（2015-2019年），本应接棒时尚消费的85-90 年出生的人群，却因收入增长放缓和人口基数下降，时尚消费能力减弱，2015 年后快时尚品牌和少淑女装品牌逐渐退潮，购物中心不得不通过提升餐饮比例、增加儿童业态、引入新能源汽车品牌（填补快时尚空位）调整业态。据媒体公开报道，特斯拉于2013 年在北京侨福芳草地购物中心开设展厅，使其成为我国首个正式进驻购物中心的新能源汽车品牌。而随着时间推移到2019年，数据显示在购物中心内的新能源汽车品牌门店已增至超400家。

■中年摇摆期（41-45岁）：期内，80-85年人群家庭消费中，婴幼儿相关消费基本结束，但教育等其他更需重金投入的消费更多， 在就业市场不确定性之下，他们的消费力大幅下降，且非刚需支出偏向谨慎。

这期间，85-90 年人群逐步进入家庭消费阶段，但新生儿数量下降抑制儿童消费增长。而本应成为新一代时尚消费主力的95-00年人群，因经济大环境不佳消费能力被抑制或是进一步减弱，最终导致整体零售业态持续走弱。

消费人群及结构的变化，加剧了近五年购物中心行业外部竞争，进一步压缩市场空间：

■一二线城市非标商业兴起，分流25-30岁年轻客群。其中最具代表性的案例就是上海的TX淮海，其作为旧改项目，于2020年以“策展型商业”的全新定位亮相，客群定位则是以Z 世代（1995-2009 年出生）为核心，同时覆盖 18-35 岁泛年轻消费群体。

■二三线城市本地自有品牌运营商凭借对区域客群的熟悉度，吸引30-40岁家庭客群。

■三四线及以下城市电商覆盖全年龄段，进一步挤占线下市场。

■奥特莱斯等行业竞争者则精准吸引具备消费意愿与能力的人群。截止2019年9月全国已开业奥莱176家，至2024年全国已开业奥莱达到251个，并且在行业内已形成了包括杉杉、砂之船、王府井、百联、首创、RDM在内的6大运营商格局（6家项目占全国总量的1/3左右）。同时，奥莱业态的经营表现也呈现一定的抗周期性，根据王府井和百联2025年半年报，其体系内奥莱项目收入同比均增长4%左右，而购物中心及百货业态收入均同比下降。

市场的快速收缩与竞争的全面加剧，彻底打破原有竞合平衡，购物中心尤其是定位大众品牌与家庭生活消费的项目，再次陷入对品牌与客流的激烈争夺，且因竞争源于市场整体收缩， “赢者通吃” 大势所驱。

03.

购物中心红海突围战，

向 “百货化” 靠拢

市场竞争环境变化直接影响购物中心实际经营，如超市撤租后的改造、品牌商务条件的调整、推广费用的缩减等。面对困境，购物中心招商、推广、营运三大核心业务线明确转变趋势，整体经营策略向 “百货化” 靠拢。

品牌招商条件两极分化

行业内表现优异的头部项目因 “赢者通吃” 效应，对品牌商户的议价能力进一步增强，且优质铺位资源稀缺加剧 “僧多粥少” 局面。这从华润披露的年报中可见端倪，其年均收入增长超过10%，平均租金单价达277 元。相反，经营一般或欠佳的项目，为维持出租率并完成品牌更替，不得不放宽商务条件，具体表现为固定租金水平下降、纯抽成租户比例上升。

营运管理趋于精细化

随着纯抽成模式比例提高，营运团队需加强对商户销售数据的管控，推动POS系统安装与进店客流统计成为必然。项目团队能深入分析客单价与转化率，使经营分析从以往关注整体租金递增、租售比和客流量，转向更注重客单价与提袋率等精细化指标，以更精准地优化运营策略。

推广策略回归会员价值

市场整体增量客流见顶的背景下，会员体系与会员权益不再仅是KPI考核工具，而被重新赋予实际运营价值。通过对会员等级细分，并借助付费会员、权益升级等方式强化私域流量、巩固销售，已成为行业共识。例如大悦城体系推行的一系列会员举措，正是这一方向的实践体现。以朝阳大悦城为例，项目通过付费会员制精准筛选高客单高净值人群，同时将高消费会员权利与品牌商户资源嫁接，与场内品牌商户每年打造150场+的高端会员（至尊卡）专属活动，既增加了会员权益的附加值，使得优质会员可以持续留存并与项目产生非常高的粘性，同时也让品牌分享到了项目的会员流量红利，形成共赢的局面。

从整体经营策略看，上述转变使得购物中心呈现 “百货化” 趋势，具体表现为纯抽成模式普及、客单价与提袋率成为核心指标、会员体系建设重新强化。

由于国内购物中心行业尚未经历完整的经济下行周期，参照日本百货行业的转型经验，有其可鉴之处。

以阪神百货梅田总店为例，其于2014 年启动全面改造，2022 年全部改造完成并开业。一方面，大幅增强餐饮与场景体验——将食品区扩大至1.8 万㎡，占比达40%；家居区设置“客厅世界”“装饰世界” 等主题空间，引入DIY 品牌与泰国陶瓷艺术品外。

另一方面，构建最具特色的 “导航员粉丝社区体系”——培训110名员工作为“生活顾问”，以Instagram为平台定期分享化妆品、厨具等话题，建立垂直粉丝社群并制造消费话题，单条内容最高引发5万次互动，在传统会员体系之外成功打造自有IP与网红效应。

这一案例的启示在于，消费意愿普遍走弱的背景下，商业项目不能仅停留在品牌调改和硬件条件层面，更应重视与“人”的情感联结与社群归属。通过内容营造、角色化服务与社交媒介的深度融合，将商业空间从单纯的交易场所，转型为具有文化凝聚力与情感温度的生活方式发源地。

购物中心行业正面临供应过剩、需求收缩与人口结构代际变迁三重挑战，唯有抛弃粗放经营思维、回归商业本质，才能在 “赢者通吃” 的竞争格局中站稳脚跟，为下一轮行业复苏积蓄能量。

当前购物中心行业所处的调整周期具有特殊性，若继续沿用过去依赖人口红利与市场增量的粗放经营思维，将难以应对本轮深度调整。

因此，行业从业者亟需抛弃 “房东思维” 与 “流量惯性”，真正回归以用户为中心的商业本质——构建具有持续互动能力的会员体系、数据驱动的精细化运营机制，以及具有文化认同感的内容场域。通过这三大方向的突破，实现从 “被动应对竞争” 到 “主动创造价值” 的转变，最终在行业寒冬中守住经营基本盘，迎接复苏机遇。