宣布门店数破2000家，乡村基能否借“现炒”重返资本局？丨数读100个品牌Ⅱ
这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第46篇文章。
每一次商业浪潮的起落，都并非偶然，作为最忠实的“记录者”，透过数据，我们看到品牌背后的商业密码，见证市场、行业的变革与成长。
2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。
作者 | 王梓旭
编辑｜童洁
头图来源｜品牌数读拍摄
今年，乡村基集团似乎按下了快进键。
近日，大米先生宣布12月将开53家新店、连进7城，主品牌乡村基也于近期迈过千店门槛。在彻底关闭中央厨房、回归“现炒”的一周年节点，双品牌不仅未受重模式拖累，开店速度反而超过以往。
这已不仅是单纯的规模扩张，更像是一次对“现炒模型”承压能力的一次测试。当行业普遍追求预制菜效率时，这种强调厨师与“锅气”的打法，显得尤为反常。
但光鲜的数据背后，隐忧仍在。面对激增的供应链成本与不断拉长的管理半径，乡村基集团这场逆势而上的现炒实验，究竟胜算几何？
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双品牌加速开店
去年，乡村基集团董事长李红做出了一个在业内看来非常大胆的决定，彻底关闭中央厨房，全面回归门店现炒。在预制菜大行其道的当下，这种主动抛弃工业化效率、选择手工现炒的做法，被普遍认为会拖累门店扩张的步伐。
在很多人看来，这一转型会因成本上升、标准化难度加大而放缓扩张，但事实却出乎意料。据品牌数读梳理发现，两大品牌今年的开店速度均跑赢往年，目前单品牌年度新开门店数双双突破260家。
值得一提的是，近期乡村基官宣的“千店”数据实则纳入了签约未开业门店，这种操作虽常见，但也折射出集团急于传递信心、巩固头部地位的迫切心态。
拆解布局细节，两者并非简单分工，而是形成了差异化路径。大米先生主打高线渗透与广度试水，除了深耕核心区，其正加速释放“上海势能”，向江浙进行辐射式扩张，意在完成华东的连片布局。
同时，北京、黑龙江两地的落子虽体量尚小，但标志着其正式开启了北方市场的模型验证。
乡村基则在稳固川渝基本盘的同时，也在加码华东市场。数据显示，其在江浙的门店已具相当规模，使其成为继大本营后的第二增长极。更具风向标意义的是北京市场，82家的门店体量远超大米先生。这意味着乡村基已突破地域局限，在华东、华北核心区站稳了脚跟。
这种布局已显现出协同机制，特别在华东市场，双品牌“同场并进”，共同分摊供应链与管理成本。
对此，民食之本战略咨询创始人欧峰所指出，这种双品牌协同效应本质上是“1+1>2”，不仅降低了扩张成本，更通过资源共享与联合营销，大幅提升了整体市场竞争力。
对于这种扩张节奏，欧峰进一步分析认为，这本质上是对市场机会的快速响应：“一方面是顺势抢占赛道红利，消费者对现炒、锅气的需求持续升温；另一方面，关闭中央厨房推进门店现炒的策略形成了差异化优势，为这一轮扩张提供了口碑基础。”
显然，在预制菜遭遇信任危机的当下，乡村基集团正试图通过现炒这一差异化打法，利用双品牌在不同层级市场的错位布局，加快对中式快餐市场的渗透。
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加密与外拓
如果说门店数量的增长只是表象，那么选址策略才是透视品牌经营逻辑的关键。
分析两大品牌的渠道数据可以发现，它们在城市分级与商圈选择上有着清晰的界限与分工，并非盲目扩张，而是一套互为补充的组合策略。
首先在线级城市分布上，两者形成了明显的战略分层。大米先生的打法是聚焦高线城市，作为一个被定义为“白领食堂”的品牌，其在一线城市及新一线城市门店占比超过总数的98%，这种策略就是为了在消费力最强的区域建立品牌势能，填补高端市场的空白。
相比之下，乡村基则采取了“向上突围与向下兼容”的双向策略。虽然其基本盘依然稳固在新一线城市，但一个显著的趋势是，其正在稳步提升一线城市的门店权重。
数据显示，乡村基在一线城市的占比已超过10%，尤其是在北京、上海等地的布局动作，显示了其进军高能级市场的决心。
与此同时，其在三线及以下城市仍保有约6%的门店。这种布局结构显示，乡村基已不再满足于单一的新一线市场，而是试图在稳住下沉市场优势的同时，向更高能级的城市寻求增量。
对此，欧峰分析指出，这种差异化布局正是集团的顶层设计：“大米先生负责在高线城市寻求点位突破，而乡村基则在巩固基本盘的基础上，通过全层级的覆盖能力，为集团提供更广阔的各种可能性。”
视线转入微观选址，两个品牌均锚定B1层，抢占契合快餐高频刚需属性的核心客流入口。
赢商大数据显示，以全国27城5万方以上主要购物中心为统计范围，在楼层分布上，乡村基开在B1层的门店占到商场店总数的超过了一半，大米先生也是如此。加上对F1层的布局，两个品牌在商场这两层的门店覆盖率均超过了70%。
在商场档次的选择上，两个品牌的策略同样高度趋同。数据显示，两个品牌均是以中档位绝对主力，同时采取向上兼容的策略。乡村基与大米先生商场店中中档商场占比接近6成，大众化商场次之，占比约三成。
值得注意的是，大米先生在“中高档”商场的尝试略高于乡村基，这与其在一线城市的布局意图相吻合。
这种选址策略透露出一个信号，乡村基集团正在极力摆脱“廉价快餐”的标签。通过占据中端商业体的腰部流量，集团试图筛选出那些对价格不那么敏感、但对“现炒”品质有要求的白领与家庭客群。
正如欧峰所总结，这种在楼层与档次上的高度一致性，让双品牌在同一商圈内形成了“组合优势”，这不仅优化了选址与拿店的效率，更通过双品牌的叠加露出，在商场核心区强化了整体的存在感与竞争力。
归根结底，好位置也意味着高成本。既然占据商场流量口，又要坚持“现炒”这种费人工的模式，那么，如何平衡租金和人力成本，就是乡村基集团必须解决的现实难题。
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现炒悖论？
依靠现炒构筑的竞争壁垒虽然坚固，但维护它的代价同样高昂。在欧峰看来，随着乡村基集团门店规模的急速扩张，其商业模式正不可避免地撞上餐饮行业公认的“不可能三角”——规模、品质（现炒）与成本的艰难博弈。
“这在本质上是一场反工业化的实验。”欧峰指出，现炒模式虽然带来了品牌溢价，但也让运营难度呈指数级上升。
最直观的冲击来自成本端，李红此前在演讲时公开披露，仅为了支撑这一改革，集团今年1-7月内成本就激增了约4600万元。相较于可见的财务成本，更难攻克的是现炒模式下的标准化难题。
当下，双品牌近2000家门店、数千名厨师的操作差异，容易让门店出品不稳定。此外，现炒固有的制作时长，与快餐的效率诉求存在天然矛盾，提前批量现炒的备货模式，本就规避了出餐慢的隐患，但午高峰期间若出现部分菜品供应不足的情况，对时间敏感且不愿妥协的白领客群，还是会转而选择竞对门店。
这种“重人力、低周转”的运营特征，不仅挑战着管理极限，更让直营扩张的资金链承受了巨大负荷。面对直营模式下这一扩张瓶颈，乡村基给出的解题思路是开放联营。
这一策略的落地显得颇为审慎。去年，乡村基品牌率先试水联营，在经过一段时间的运营验证跑通模型后，作为集团第二增长极的大米先生于今年11月放开了联营合作。
目前两个品牌采取的均是全托管模式，联营方主要提供优质点位资源并承担部分出资，门店的经营管理则全部由集团全权负责。这一策略有效分摊了开店的资金压力，助力集团以更灵活的资产状态加速市场布局。
但在市场看来，这种模式所冲击出的规模效应，更像是重启上市的“铺路石”。
众所周知，乡村基的资本之路颇为坎坷。对此，欧峰分析指出，集团当下的这套组合拳——通过“现炒”重塑品牌价值，再利用“联营”在不稀释管理权的前提下跑通规模模型，本质上正是在修补其此前招股书上的短板。
他进一步预判，虽然官方目前对此并未表态，但当财务指标达标、商业模式成熟且战略时机合适时，重启IPO进程几乎是大概率事件。“毕竟在万店时代的竞争终局里，资本化是餐饮品牌实现可持续发展的必然选项。”
