购物中心这样改，想不赚钱都难！
当前，中国商业地产市场已走过高速发展期，面临着结构性转变。据赢商大数据，截至今年6月，全国购物中心总量已突破7800座，总体量超6亿平方米。更值得关注的是，其中超2300座购物中心开业时间已超10年，超720座开业时间超过15年。过去在从业者眼中，超过10年已是一个老项目。而如今，“老项目”遍地可见。这种存量化的趋势叠加消费市场的数据疲软，购物中心存量改造不再是“可选项”，而是关乎生存的“必修项”。本文将从甲方的资管视角，深入剖析购物中心存量改造需要关注的全流程管理要点，为行业从业者提供一套完整的“自检”清单和实践指南。
01.
存量改造的规划阶段要点
常言道，“谋定而后动”。购物中心是一个大型的物理经营空间，如果贸然投入大量资金、人力资源来改变它后，才发现规划方向有误，代价必然巨大，甚至可能为竞争对手创造了一举超越自己的契机。因此，清晰而周密的规划是存量改造的首要聚焦点。
必要性讨论
改造对于一个项目而言，是仅次于投资开发环节的一次重大投资，因此需要“战略规划”来思考和定性每次改造动作。从策略上来区分，笔者认为可分为以下四大类型：
策略上确认改造的必要性后，接下来是决定改造范围。通常一个商业项目，可以改造的空间包括但不限于以下：
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可行性分析
充分讨论改造的必要性后，项目方会进入第二步——改造的合理性（可行性）分析。
根据不同的约束条件或判断原则，合理设计改造方案，并持续进行可行验证，直至其在商业判断、财务回报、流程合规、资产生命周期等方面都满足各方要求，这样才可在规划的前期最大程度的规避“改造失败”的发生。
通常，可行性分析通常包含以下方面：回报率虽然从策略定性上，总会有各类改造不一定以回报率为考核的核心，但惟有符合回报率要求的商业动作，方是商业经营可以长期健康运行的根基。盲目追求没有回报、标新立异的故事，终不能持久。
静态回报率ROI的计算公式：ROI (return on investment) =改造前后NOI增量/改造总成本
注：
1)改造前后NOI增量=改造后稳定期的年度NOI -不改造时稳定期的年度NOI
* 严格来说，被减项应等于改造前的稳定NOI*（1+年度递增率）ⁿ,换言之，从改造前进行测算时，应把被减项从当前年度调整为改造开业后的年度，才能把机会成本考虑进去
2)改造总成本：看不同甲方要求。严格来说:工程、顾问、开办费（市场开业费用）、员工成本、资金成本、租户赔偿
*员工成本: 包含为了本次改造投入的内部额外人力成本，例如甲方的工程人员
ROI的计算，从另一个维度看，就是甲方投入资金的回正周期（回正年数=1/ROI）,因此管理要求、企业资金成本要求不同的企业，ROI要求会有不同。
当企业设定ROI最低目标后，应充分发挥ROI“跷跷板”作用。如果经营团队对改造后的租金没有足够的信心，对应输出的ROI分子较低，就应该从分母端控制改造事项，仅保留必要的改造项，删减难以评估的“锦上添花”改造项，从而让ROI满足管理要求。
如果规划过程中，因各种原因导致硬性成本高企（例如为满足合规进行必要性改造），那就必须请经营团队再进一步摸排，看更高的租金预算要求是“跳一跳可以够得着”还是完全无法实现，根据实际情况调高改造收入预算，或叫停改造。
商业定位判断
除了可用绝对数值量化的回报率之外，可行性分析中的商业定位判断也是至关重要的一环。
目标是否合适，可从竞争格局、对手定位、客群消费习惯、对标项目案例等进行论述；目标是否具落地性，包含项目硬件是否符合业态需求（如荷载、机电、消防限制等），目标租户是否有合作意愿、开店指标等；合作租户意向情况，通常管控严格的企业还会对项目发起改造时提出前置性的意向书收集要求，例如意向租户面积应占改造面积的超过80%时动工，可在一定程度上保障改造的如期开业率和回报率水平。
此外，资金来源（如同投资项目的申报，改造发起团队还需要提供资金来源方案，以供决策者综合判断）、资产的生命周期和基金策略（如果剩余土地年限有限，而现有的政策尚未明朗的情况下，投入大规模资金改造，也难以对资产的长期估值有较大增益，因剩余土地年限较低的情况下，潜在投资者会根据项目的未来现金流折现进行估值计算。而对于持有资产的基金公司而言，多数基金都有退出年限。如果改造所需的周期与基金原定的退出时间有明显制约，也不适合投入大规模资金进行改造），也要进行谨慎且周密的定位判断。
除上述考虑因素以外，改造规划团队还应结合工程团队、外部顾问、租赁团队等专业意见，进行风险预判和应对方案，包括但不限于：报规、报建风险；消防验收风险；租户相关风险，例如租赁意向与实际租赁落地的差距，交付延迟、装修延迟等影响整体开业的风险、受影响租户的相关风险（例如要求赔偿、减租等）。
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设计方案深化改善
经过必要性讨论、可行性分析后，项目方会在企业内部形成讨论文件和上会决策文件。待取得一致的方向决策后，便可启动存量改造的具体工作，即改造规划阶段的最后一个环节——设计方案的深化完善。
因改造设计的管理工作涉及更大话题，本文主要讨论资管视角下的管理要点，列举设计阶段需要注意的关键问题。
改造应由经营团队发起，结合内外因素综合考虑
无论什么情况下，改造都应从经营团队的切身需求出发，由经营团队发起，结合内外部因素（竞争挑战，市场的品牌动向，消费者需求，设计风向等）进行综合考虑。设计团队应该充分与经营团队交流改造的愿望、需求，再从专业角度出发提供设计概念方案、深化方案。立项后经营团队必须参与多轮沟通、确认，不当“甩手掌柜”
当改造需求发起并确认推进后，专业团队（例如工程、设计口）出具方案时，经营团队必须参与多轮的沟通、确认，而非当“甩手掌柜”。经营团队作为改造竣工后的唯一“使用者部门”，需要前置性地思考各项改造事项的必要性、是否符合日常经营需要、维护成本、与业态定位的匹配程度等。否则，会经常出现改造交付后，经营团队“吐槽”新增设备不好用而再拆了换新，或新增设施设备的年度维护成本让项目“本不富裕的NOI雪上加霜“，又或者改造后新增的零售铺位不满足招商需要，又得花一笔钱调整为适配餐饮机电条件的铺位等等问题，造成企业内部严重的资源浪费。因此在部分制度完善的甲方企业，经营团队和工程团队需要经历n轮的“提资”沟通，包括从概念阶段，到深化阶段、施工图纸阶段，再到总包进场施工阶段等，确保经营团队的需求被及时、准确地转化为工程要求。企业内部对于改造需要有一个“check and balance“的角色尽管近年非常多开发商已经取消了资管岗位，但笔者始终认为，企业内部对于改造需要有一个“check and balance“的角色：可以是资管/财务/计划运营，也可以是管理颗粒度比较细的总部/区域负责人，但一定要有总控和平衡的思维，实现经营需求和回报率最大化。原因有二：
从经营团队立场，核心KPI是日常的经营NOI、出租率，对于存量改造自然是希望花更多的钱，解决更多的日常经营问题；甚至部分日常物业相关的投入希望交给工程团队“顺带”完成；
从设计(工程)团队的角色，规划设计阶段的核心KPI是以专业能力服务于经营团队的需求，以及把工程总额控制在领导层审批的预算范围内。加上设计（工程）团队经常不在项目现场，对现场需求的把控度、对改造事项对实际经营增益的判断往往欠佳。
因此企业内需要有一位平衡的角色，既能从业务实际需求角度判断、识别哪项改造事项对于实际经营的增益最大化，又能从“业主的钱包”角度出发在成本和效益之间寻求平衡，避免过度花钱，并确保适当的ROI水平。
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02.
存量改造执行阶段要点
待正式进场施工后，存量改造工作进入第二个关键环节，执行阶段。从常规视角看，执行阶段主要依靠两大部门推进：工程管理团队，负责监督总包，进行改造落地；招商团队，结合整体计划进行招商，以确保如期开业。
但事实上，一个有序进行的改造管理，需要工程团队（设计、工程、造价）、业务团队（项目总、招商、营运、市场、物业），以及总控角色（例如领导层，资管，或计划运营）密切配合，因为不同部门承担的角色都有其重要价值。
在总控方面，笔者结合自身经验，有以下管理要点值得注意：
ROI 需要频繁且定期地更新
租赁进展更新，包括意向率、签约率。招商进度需要配合改造的整体招商节奏、公司决定的开业时间，并需注意不能把“意向率”和“签约率”混淆。通常团队可能会因指标压力把意向率包装为招商率，资管和经营团队需要剥开细节，关注实际签约率是否达到目标、意向租户转化为签约租户的机率，以及最坏的情况下，是否应该根据实际签约率和预估开业率沟通调整开业时间，切忌把问题捂到最后一刻。
收入测算的更新。对已签约的铺位、已有意向/offer的铺位，和未有意向的铺位，分别按照实际租金、offer条件，和上会预算（或最新预测）进行录入，得出预估的改造开业后全年租金收入，以此推算出NOI的年度增量。
对ROI的动态反馈。如果实际已签约的租金和原预算已偏差较大，且根据最新市场情况判断原收入目标已无法达成，则需要同步与工程团队商定是否需要控制成本、减少非必要改造项，动态模拟ROI结果。
工程进展和各项成本使用进展
各项外包（含施工、顾问）的招投标进展，以及预算对比：各标段的预算金额，定标金额，预计发生金额
施工进展监控，按照每个主要施工部分进行进度判断，对比计划进展，判断预估交付节点是否达到预期
工程变更和现场指令的监控，定期更新现场团队口头指令、设计变更的台账，汇总可能发生的变更金额，以时刻监控除了总包金额外的变更金额对总成本的影响
ROI分母对应的其余事项跟进，例如市场成本、员工成本、资金成本、赔偿金额等的预算金额，已发生金额，预计发生金额。
ROI情况汇总
汇总上述数据后，预测最新ROI，并和投资决策ROI进行对比。一旦判断ROI不达预期，需尽快沟通收入端是否有提升空间、成本端是否有节省空间，并落实到最新计划中。
建立健全内部沟通机制
最好以定期会议的形式，参会人员包括：项目的经营团队，例如项目总、租赁、市场、运营、工程物业；甲方工程团队（汇报进展、风险、金额使用情况）；高管代表和资管团队。
改造过程中不同部门，会有不同的诉求。例如项目经营团队，核心KPI是把现场管理好的同时、借助改造最大程度发挥焕新的效用，并从使用者的角度反馈工程落地内容的好与不好，其立场必然是花钱“越多越好”(有时部分日常物业相关的投入，也巴不得交给工程团队“顺带”完成，尽量减少对自己日常经营预算的影响)，且对工程交付的内容“吹毛求疵”，甚至不断推翻初期提资确认的设计内容，提交设计变更的需求。
而工程团队的核心诉求就是把改造在预算范围内、按质、按量完成，因此花钱的判断更多是预算导向而非业务导向，对于变更要求必要性的核实就会略差一点主动性，或从立场上难以拒绝经营团队的要求。
因此高管代表或资管团队就需要承担“法官”的角色，以ROI为天平，通过定期的多方沟通会议，及时平衡两方的诉求，并对可能产生的计划变更和预算变更提供决策意见，提升管理效率。
03.
存量改造复盘阶段要点
从精益求精角度出发，一个组织在改造结束之后，还应对改造的全流程进行复盘，包括经验总结和教训反思，将其封装成册，成为组织日后继续进行存量改造的宝贵参考。复盘的内容可包括：
规划阶段的复盘
从事后的经营者和实际使用者的角度，可以重新回顾一遍规划阶段的设计方案、商业判断最终是否能顺利落地，落地的效果与市场反馈是否理想。然后回答最初的问题：应该改还是不应该改？这样有助于组织在进行下一次改造投资决策的时候，有更多前置性的思考维度，例如：
前期的设计方案是否合符项目自身的区位、商业定位、目标消费者需求，是否真实解决了项目原本存在的硬件硬伤还是仅仅完成了一次“化妆“，方案是否在前期判断政府规划报审、消防报审时过于乐观等等。
前期的商业判断是否过于乐观，例如预估的商业定位和品牌组合，从项目自身禀赋、组织能力、市场环境来看是否无法落地；预估的改造后销售额和租金是否本身就难以实现等等。
笔者就曾复盘过一个投资回报不佳的大型改造，究其原因，就是改造前租金已经偏高（销售坪效已是市场头部水平，全场租售比也已经是预警水平），而初期决策时还预估改造后的租金有进一步提升，但实际上背后底层的销售坪效根本无法实现。投资决策时高租金假设支撑了高成本投入，在工程投入后反而发现租金增长不达预期，导致ROI完全无法达到原计划水平。
执行阶段的复盘
前述改造期间涉及的工程团队和经营团队，都可以客观地反思执行过程中，可以做得更好的地方，以供下次改造进行参考。
招商团队可以复盘期初设定的招商节奏是否合适，招商节奏的执行是否达到预期，执行不佳背后的团队原因、打法原因，是否有值得优化的空间；
营运团队可以总结出一套与受影响租户沟通的技巧和方法论，对于大规模接场装修的租户如何更好地管理开业率（尤其涉及赶工时交叉施工等现场情况）；
项目物业团队可以发现哪些硬件模块理应更早期地介入涉设计方案讨论而避免后期反复调整；
市场团队可以复盘市场开业活动的节奏是否妥当，开业计划是否奏效等。
执行结果的复盘
ROI回顾
ROI“定稿版”的计算基本上在开业后、签约率>90%时就可进行结果估算。
最终的ROI水平高于投资决策固然最好；若是低于ROI水平，也应复盘在总控过程中，是否可以有更好的监管机制：招商率的更新和监控是否及时；在执行过程中是否有进行ROI的动态平衡工作；是否在平衡的过程中暴露跨部门合作之间的问题，等等。
经营数据复盘可以包括客流目标是否达成、销售额目标是否达成、定位的品牌是否调改完成，经营数据最终都会通过“客流 -销售-租金-NOI”的转化链条影响项目的整体财务汇报水平。正如笔者提到的反面案例，如果经营底层数据不达预期（无论是目标设得太高，还是执行力度不足），都会最终反映在ROI和经营团队的关键指标NOI达成率上。以上数据复盘完成后，如果与回报目标相差甚远，就需要有对应的改造开业后“提升举措”。改造成本已经是过去式，管理团队、经营团队需要重新坐下来讨论符合项目现状、市场现状的最新客流、销售、租金目标等，形成一整套的经营提升举措，通过新一轮的经营管理落地，形成动作闭环。
商业地产的改造是一门综合学问，既包含传统地产开发的工程部分、投资算账部分，也包含商业运作中的定位判断，运营执行，现场管理等。
笔者仅从“总控者”资管的角度试图列举个中要点心得，但实际操作过程中，无论哪个专业口都有其更复杂的实际情况、更加精细的管理要求，笔者专业所限，无法一一列举，如有纰漏，也恳请读者不吝指正。
展望未来，新一代的消费者将会越来越习惯以存量老项目为主的线下商业空间、生活场景，城市里隔三岔五新开一个全新大型综合体的时代不复往矣。
而新一代的行业从业者要面对的，也将是大大小小的存量商业改造。常说修炼内功，静候花开。此文谨献给在当下迷雾与曙光共存的商业地产行业中，仍在兢兢业业地坚守的各位同业朋友们。
