海底捞换帅，张勇重掌CEO，四位年轻女将委任执行董事

1月13日，海底捞一纸公告，创始人张勇在卸任首席执行官近四年后，重新坐回这把“热椅子”。与创始人回归同样引发关注的，是董事会一次性迎来四位年轻的内部女将。

这不仅是海底捞应对当下增长瓶颈与竞争压力的关键人事调整，更标志着其早年“接班人计划”在现实倒逼下，步入了一个更具动态与层次的新阶段——曾明确规划退休时间表的张勇，其个人计划不得不为企业的战略转身而搁置。

创始人“退而复返”，年轻力量集体进入决策层，这背后是业绩压力的倒逼，是“红石榴计划”探索关键期的校准，更是在行业深度洗牌期，海底捞为穿越周期所做的一次重要组织重构。

01 ■

张勇再任CEO，四位女将

均来自海底捞内部

2026年1月13日，海底捞在港交所发布公告，宣布创始人张勇再度出任公司首席执行官，接替卸任的苟轶群。

苟轶群未来将统筹集团管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级及智能中台建设，提升组织管理效率与决策效能。

此次调整亦涉及董事会成员的新老更替：宋青、高洁辞任执行董事；李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位女性高管获委任为执行董事。

此四人年龄在35至44岁之间，均自海底捞内部成长，长期深耕于区域运营、产品供应链、集团战略支持等核心板块，标志着海底捞年轻一代管理力量正式进入核心决策层。

回溯海底捞自2018年上市以来的发展历程，其管理层的历次重大调整均与特定战略阶段紧密呼应。

上市初期，张勇亲任CEO，主导了公司的资本化与体系化建设，任期自2018年1月17日至2022年3月1日。

然而，2021年公司因前期激进扩张策略陷入巨额亏损，全年亏损41.63亿元，面临严峻挑战。在此背景下，张勇于2022年3月首次卸任CEO，将重任交予从服务员岗位一路晋升的“老将”杨利娟。

杨利娟临危受命，全面负责推行2021年11月启动的“啄木鸟计划”，通过逐步关停约300家经营未达预期门店、重建大区管理体系、强化内部管控等举措，成功引领海底捞在2022年实现扭亏为盈，并于2023年创下44.99亿元净利润的历史新高，稳固了公司基本盘。

伴随经营重回正轨，海底捞的战略重心转向探寻未来增长点。2024年7月1日，公司再次进行人事调整，功勋卓著的杨利娟转任负责海外业务拓展的特海国际CEO，另一位资深元老苟轶群接棒海底捞CEO。

苟轶群上任后，于2024年8月迅即推出旨在孵化新品牌的“红石榴计划”，期望通过内部创业机制，构建多元化餐饮品牌矩阵，打造第二增长曲线。

该计划截至2025年上半年已孵化14个新品牌，共计126家门店，相关业务收入同比大幅增长227.0%至5.97亿元，取得初步成效。

恰在“红石榴计划”启动一年半之际，海底捞迎来新一轮调整，创始人张勇回归一线管理岗位。

此举并非简单的权力复归，而是一次系统性的治理升级。张勇的回归为战略方向提供了稳定的核心，四位年轻执行董事的加入则为董事会注入了源自业务最前沿的新视野与新活力。

此次调整后，董事会结构进一步优化，在性别构成与年龄层次上呈现出更为多元的特征。

事实上，董事会规模与构成始终随公司发展动态优化，此前引入的外部人士以非执行董事身份参与，已为董事会带来宝贵的外部视角。

管理层频繁而有序的变动，其背后是海底捞长期坚持的内部人才培养体系的有力支撑，亦是张勇早年提出的“接班人计划”的延续与深化。该计划旨在构建一个长期、开放的高管梯队。

尽管早期的核心候选人如杨利娟、苟轶群等均已承担过关键领导职责，但张勇此次回归并擢升更年轻的班子成员，或意味着这一计划步入了更具动态与层次的新阶段。

总体而言，海底捞通过灵活调配其深厚的内生人才资源，以适配不同发展阶段的战略需求，彰显了其公司治理的独特韧性与卓越适应性。

02 ■

业绩下滑+新品牌爬坡，

海底捞为何此时换帅

张勇回归并非偶然，核心源于海底捞自身业绩压力与外部市场环境变化双重因素，是企业应对发展瓶颈的必然选择。

一方面，海底捞自身业绩承压，增长瓶颈凸显，直接推动了管理层的战略再思考。2025年上半年财报显示，公司营收207.03亿元，同比下降3.7%；净利润17.55亿元，同比下降13.7%，呈现营收与利润双下滑态势。

更值得警惕的是核心经营指标的疲软——自营餐厅翻台率从去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，已跌破公司内部设定的规模开店临界值，主业增长动力明显不足。

为突破这一天花板，苟轶群在任期间启动“红石榴计划”，通过内部创新孵化新品牌寻求第二增长曲线，目前已孵化出焰请烤肉铺子、小嗨爱炸等11个餐饮子品牌。

然而，截至2025年6月底，这些新品牌门店仅126家，贡献收入5.9亿元，虽同比增幅达227%，但营收占比仅2.7%，对集团整体拉动作用有限。

与此同时，海底捞主业不仅增长乏力，还陷入多起舆论风波，叠加行业竞争加剧，经营压力持续攀升——业绩困境让原有管理架构面临考验，也为高层调整埋下伏笔。

另一方面，行业竞争白热化，头部对手强势增长，进一步放大了海底捞的压力。核心竞品巴奴火锅增长势头迅猛，其招股书披露，2025年前三季度营收增长25.5%，调整后利润大增80.8%；在130元高客单价定位下，仍保持3.6次/天的翻台率，并计划未来3年新增117家门店，进一步抢占高端火锅市场份额。

此消彼长之下，海底捞的市场地位与增长空间受到明显挤压。内外压力的叠加，使得海底捞必须在战略与人事上作出回应。

于是，在2026年初，四位年轻女将进入董事会、创始人张勇重新执掌CEO，这场高层“换血”不仅是一次简单的人事调整，更是中国传统餐饮龙头在多重压力下的战略转身。

与战略转身相伴的，是张勇个人退休计划的搁置——时代比人强，现实倒逼抉择。2020年4月27日，张勇曾通过内部邮件宣布“接班人计划”，明确表示将在10至15年内退休，并解释当时排除施永宏、苟轶群、杨利娟三人的唯一原因是“性价比不高”。他当时坦言：“十年之后，我就满六十岁了”，希望早做谋划。

然而，从2020年到2026年，六年时间里市场环境、竞争格局与公司状况发生深刻变革——海底捞从疫情前的扩张巅峰跌落，经历阵痛调整，又遭遇新的增长瓶颈，原定的“有序交班”节奏被现实打破。

张勇在2020年邮件中担忧的“年龄导致学习能力跟不上、阻碍企业发展”，如今以一种意料之外的方式部分应验：不是创始人的学习能力跟不上，而是市场变化速度超出所有人预期，让既定计划难以为继。

于是，“退休计划不得不暂时搁置”，这既是创始人面对企业困境的责任担当，也折射出时代对企业领袖提出的新要求。

在此背景下，张勇的回归绝非简单的人事变动，而是一次承载着多重战略意图的组织重构，可从三个信号看出其深意：

信号一：决策效率的再提升。张勇身兼二职，理论上可大幅缩短从战略制定到执行落地的决策链条。在餐饮市场快速变化、竞争加剧的环境下，这种“创始人权威+决策直达”的模式，有望显著提升应对效率。

信号二：“红石榴计划”从探索到深耕。作为创始人，张勇的回归有望为该计划带来两个关键转变：一是从“多点试错”转向“聚焦突破”，集中资源扶持最有潜力的项目；二是强化新品牌与海底捞主品牌在供应链、会员体系、管理经验上的协同效应，真正实现“1+1>2”的矩阵价值。

信号三：多元业务中的优先级确立。海底捞正步入“多业态、多品牌并行推进”的新阶段，各业务板块间的协调与资源共享成为管理难点。张勇的权威性，有助于在复杂布局中确立清晰的优先级与资源分配原则，避免分散投入削弱整体竞争力。

由此可见，海底捞此次高层调整，既是业绩压力与行业竞争双重倒逼的结果，也是退休计划被迫搁置后的主动应变，更是面向未来增长瓶颈的一次战略重构。

03 ■

从海底捞到迪士尼，

创始人回归成潮流

从行业大环境来看，创始人回归并非海底捞个案，而是餐饮乃至全球商业领域的共性趋势，本质是企业应对业绩压力与行业变局的一种可行策略。

餐饮行业内，创始人回归的案例屡见不鲜：

2022年，呷哺呷哺创始人贺光启重任CEO，通过关停亏损门店、推出新品牌盘活经营；

2023年，九毛九创始人管毅宏加强战略直接把控，稳住品牌发展方向；

2024年6月，周黑鸭创始人周富裕重回行政总裁岗位，推动产品与门店形态回归经典以扭转业绩颓势；

同年11月，香飘飘创始人蒋建琪重任总经理，解决职业经理人改革不达预期的问题。

全球范围内，创始人回归浪潮同样显著：

2022年，迪士尼董事会紧急召回鲍勃?艾格重任CEO，扭转流媒体业务巨额亏损与股价受挫的困境；

2023年，谷歌联合创始人谢尔盖?布林重新深度参与公司事务，推动两大AI团队合并；

2024年，德国某知名自行车品牌创始人罗曼?阿诺德重掌董事会，主导长期战略落地。

国内科技行业亦有先例：

2021年11月，理想汽车创始人李想在财报电话会上直言，过去三年学习职业经理人管理体系效果不佳，宣布理想汽车将弱化职业经理人治理体系的主导地位，坚定回归以创始人为主导的管理模式；阿里巴巴创始人马云亦逐步加深在公司战略层面的参与度，强化战略把控。

为何创始人纷纷回归？这背后折射出创始人与职业经理人在不同市场背景下的角色差异。2024年9月，知名投资人保罗·格雷厄姆发表《Founder Mode》一文，将“创始人模式”与“职业经理人模式”置于天平两端，引发全球讨论。

他指出，当公司通过创始人模式完成规模化后，往往会转向职业经理人模式——招聘专业管理者、下放权力、建立流程。但这种转变常常导致公司失去初心、与用户需求脱节、决策迟缓。

数据提供了直观佐证：贝恩咨询的研究显示，1990年至2014年间，创始人仍参与管理的上市公司，为股东创造的回报约为其他公司的三倍；即便剔除科技股的高增长影响，这一差距仍有近两倍。

《哈佛商业评论》2024年10月的进一步研究，则揭示了创始人CEO的五项“超能力”：持续产出创意、激发团队、痴迷用户体验、超常交付欲望、为长期目标频繁调头；另一方面，也指出了五项常见弱点：不善于听取反对意见、不擅长制度搭建、换人能力不足、沟通有时不清、风险距离感太近。

创始人和职业经理人的能力适用条件各不相同。在相对稳定的环境中，职业经理人通过流程化、标准化管理可带来可预测的增长；但在技术快速迭代、消费需求多变的当下，创始人的直觉与灵活性更具优势。

优势一：在技术快速迭代、消费需求多变的今天，层层汇报的决策机制往往错失时机。创始人模式的最大优势在于决策链条短，能够快速响应变化。

优势二：此外，当市场趋于饱和，企业需要精细运营与创新突破。创始人通常对业务有更本质的理解，能够识别关键问题，做出反常规但正确的决策。

优势三：在公司面临转型期，资本市场与员工尤其需要清晰的方向与信心。创始人作为企业故事的原创者，最能传递一致的价值观和愿景。张勇的回归本身就是一个强烈信号，向市场表明海底捞正在认真应对挑战。

张勇的回归恰是这种权衡的体现。

当企业度过“啄木鸟计划”的稳定期、进入“红石榴计划”的探索期后，市场环境的复杂性与战略目标的长期性，需要创始人“超能力”中的持续创意、用户痴迷、长期调头来打破职业经理人模式的“流程惯性”；

而四位年轻执行董事的加入，则补位了创始人“不擅长制度搭建、换人能力不足”的短板，形成“创始人掌舵方向+中生代落地执行”的互补架构。

本质上，创始人的回归并非否定职业经理人模式的价值，而是在“效率”与“初心”、“流程”与“灵活”、“短期业绩”与“长期愿景”的博弈中，选择用创始人的“人性温度”与“创新基因”，为企业注入穿越周期的韧性。

当市场从“增量扩张”转向“存量深耕”，当企业需要同时应对“守成”与“破局”，创始人的“在场”，或许正是对抗“大企业病”的一剂清醒剂。

小结：

2026年1月13日，海底捞创始人张勇重掌CEO帅印，四位年轻女将跻身董事会，这场“老将回归+新锐上位”的调整，既是企业应对业绩承压、竞争加剧的破局之举，也是创始人精神与新生代力量的碰撞融合。

这场调整的深层意义，在于平衡“守成”与“破局”。一方面，张勇的“创始人基因”延续了对用户体验的痴迷与快速迭代的基因；另一方面，年轻管理层带来的多元视角，为传统餐饮注入数字化、年轻化基因。

正如花旗研报所言，治理结构的优化将提升战略传导效率，而新品牌的规模化验证仍是关键考验。

未来，海底捞能否在存量市场中激活“老品牌”的韧性，在增量竞争中跑通新业态，仍需时间验证。

但可以确定的是，这场“椅子”的交接，已为中国餐饮业的传承与变革写下生动注脚——企业的生命力，终将源于对初心的坚守与对变革的拥抱。

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作者 | 小贝