汉堡王中国合并完成，变化开始了

编辑｜Bale

汉堡王中国，终于走到了一个真正意义上的“重启时刻”。

2月2日，拥有汉堡王、Tim Hortons等餐饮品牌的RBI集团（Restaurant Brands International）和CPE源峰共同宣布合资交易已完成，「汉堡王」品牌在中国市场进入新的发展阶段。从宣布交易到正式完成交易，双方仅用了85天的时间。

与此同时，一个清晰而激进的目标被正式摆上台面——到 2035年，将中国门店规模从目前约1250家，扩展至 4000 家以上。

汉堡王中国副首席执行官兼首席供应链官陈玟瑞表示，过去一年，汉堡王中国组建了深耕中国餐饮市场的本土管理团队，优化了门店网络，更在产品本土化、营销年轻化上迈出了坚实步伐，同店销售持续正向增长。

如果说过去十多年，汉堡王在中国更多只是一种“存在着”的状态，那么这一次，它显然不打算再继续温吞下去。

长期以来，汉堡王在中国市场的处境颇为微妙。品牌认知并不弱，产品也有鲜明辨识度，但在规模、节奏与组织效率上，却始终没能真正进入第一梯队。与之形成鲜明对比的是，肯德基和麦当劳早已完成了围绕中国市场的系统性重构，从门店模型、供应链到加盟体系，都建立起高度成熟的扩张机制。

在这样的对照之下，汉堡王的“慢”，逐渐从一种风格选择，变成了现实压力。

事实上，上有麦当劳、肯德基牢牢占据主流快餐心智，下有华莱士、塔斯汀在价格与下沉市场持续逼近，汉堡王中国想要真正成为“Burger King”，难度从来不在开多少家店，而在于能否在中国市场重新定义自己该站的位置。

所以，比“合资”本身更值得关注的，是汉堡王未来可能的“中国式打法”。

正如陈玟瑞所指出的那样：“未来我们将结合汉堡王全球标志性产品与CPE源峰强大的本土化能力，进一步贴合中国消费者口味和生活方式，让更多人享受到汉堡王带来的美味与快乐。”

在交易完成后，汉堡王中国迎来了新任董事长——黄进栓。这位曾在 2017—2022 年间担任肯德基中国总经理的餐饮老将，深度参与并推动过肯德基在中国的万店扩张、下沉市场布局与体系化运营。

实际上，一个真正跑通过规模模型、理解中国餐饮复杂度的人被推到台前，本身就已经释放出清晰信号：汉堡王中国，正在从“外资品牌在华经营”，转向一套更具本土执行力的打法。

其次，参与此次合资的重要一方——CPE源峰，也并非首次深度介入消费与连锁赛道。其投资版图中，既包括以极致效率与规模化著称的蜜雪冰城，也覆盖强调品牌溢价与长期心智建设的老铺黄金，以及依靠IP驱动、持续放大用户情感连接的泡泡玛特。这些项目分属不同品类，却共享一个共性：并非依赖短期爆发，而是通过标准化体系、品牌心智与规模复制能力，在各自赛道中构建长期优势。

显然，CPE源峰也将为汉堡王中国带来全面赋能：产品升级迭代、品牌营销升级、线下门店拓展、线上渠道重构、数字化体系建设及财务优化等关键运营环节。

放在这个背景下再看汉堡王中国的合资重组，其潜在打法也更容易被理解。

它未必会走向极端低价竞争，而更可能在保持核心产品力与品牌调性的前提下，系统性补齐过去在规模效率、门店模型与组织执行力上的短板，通过更清晰的扩张节奏提升整体运营效率，同时避免品牌在竞争中被简单同质化，陷入短期促销驱动的消耗战。

这套“效率优先但不牺牲品牌结构”的路径，恰好是汉堡王在中国市场长期徘徊之后，最迫切需要的一次纠偏。

比如，汉堡王近期因高热度联名活动引发小程序访问量激增、系统短暂承压并登上热搜的“插曲”，这样看起来或许更像是一种阶段性信号——它开始主动制造流量，用中国市场熟悉的方式测试品牌的热度边界与系统承载能力。

从行业环境来看，汉堡王的这次选择并不意外。中国快餐市场已经进入一个高度成熟、但竞争愈发残酷的阶段，头部品牌持续放大规模优势，中腰部品牌不断被挤压，门店数量不再只是结果，而是效率、供应链与组织能力的综合体现。在这样的背景下，任何一家想要留在牌桌上的国际品牌，都很难再依靠“慢慢来”争取空间。

当然，从1250家到4000家，真正的难点从来不只是开店速度。门店模型是否稳定、加盟与直营如何平衡、供应链与成本结构能否支撑更高密度布局、组织能力是否能承载长期扩张压力，都会在接下来的几年里被反复检验。

但至少在此刻，汉堡王中国已经补上了过去最关键的一块拼图——清晰的长期目标，以及一套真正面向中国市场的执行逻辑。