一家超市的“慢生意”：为什么越省钱的时代，它越赚钱？

全球零售环境普遍承压的背景下，一家靠收会员费赚钱的超市，再次交出了一份让人意外的答卷。

3月初，Costco公布了2026财年第二季度业绩。数据显示，当季公司总营收达到696亿美元，同比增长9.2%，净利润20.35亿美元，同比增长13.8%，两项数据均超出市场预期。

更值得关注的是，在全球消费者捂紧钱袋子的当下，Costco的全球付费会员增长到了8210万，会员费收入13.55亿美元，同比增长13.6%，成为利润增长的核心支柱。数字渠道表现同样亮眼，经调整后的数字销售额同比增长达21.7%。

Costco究竟做对了什么？

01

增长的秘诀：会员费才是真正的生意

很多人第一次走进Costco，会被它的大包装、仓储式陈列震撼。但真正让消费者愿意年复一年掏会员费的，并不是那些超大包的商品。

Costco的毛利率只有11%左右，远低于传统零售商。换句话说，它几乎不靠卖货赚差价。利润的大头，来自会员费。

这背后是一个朴素的逻辑：与其想着怎么从每件商品上多赚一点，不如想着怎么让会员觉得“这年费交得值”。当会员觉得物超所值时，续费就变成了自然而然的事。目前，Costco在北美市场的续费率高达92.2%。

财报透露了一个有趣的数据：截至二季度末，Costco全球尊享付费会员达到4040万，同比增长9.5%。这群每年支付120美元的高端会员，贡献了全球销售额的七成以上。

为了服务好这群核心用户，Costco在过去一年做了不少“加码”：为线上购物的高级会员每月提供10美元即时抵扣券，延长营业时间，新增多项会员权益。结果也很明显，升级会员的人数持续增长。

过去很多人对Costco的印象是“必须开车去郊区”。但最近几年，它在电商上的发力正在改变这一认知。二季度，Costco的数字销售额同比增长21.7%，新注册会员中近一半是40岁以下。这意味着，那个曾经被认为“只属于中产家庭主妇”的仓储会员店，正在被年轻人重新发现。

02

文化的底色：做对的事，而不是容易的事

Costco的财报数字背后，有一个经常被提及但不容易量化的东西——企业文化。

现任CEO罗恩·瓦克里斯在Costco工作了40多年，从叉车司机一路做到掌舵人。他在一次演讲中回忆，上任前创始人吉姆·辛内加尔跟他说了一句话：“文化不是诸多优先项之一，而是唯一的优先项。”

在Costco，这张“文化幻灯片”上只有一句话：我们始终坚持做对的事。

这句话听起来像口号，但在实际经营中，它有具体的落点。

比如员工薪酬。Costco美国小时工的平均时薪达到30美元（约合人民币206元），远高于零售行业平均水平。如果把时薪压到26美元，财务报表会更好看。但Costco的选择是：竭尽所能地善待员工，而不是算计着能给多少就给多少。

结果是，Costco的员工流失率仅为8.5%，大约只有行业平均水平的三分之一。一位干了30年的收银员，一位卸货25年的叉车司机，在Costco并不少见。

比如对供应商的承诺。疫情期间，服装品类几乎停滞，库存严重积压。当时很多零售商都在砍单，但Costco的买手团队做了一个决定：所有已确认的订单，一笔都不违约。他们甚至不得不借钱来支付货款，但“达成的协议，就是承诺”。

比如产品出问题时。Costco曾推出一款科克兰高尔夫球，发现有1万个球存在质量问题。买手团队的处理方案是：给每一位购买过这款球的会员发邮件，承诺24.99美元的全额退款，球可以留着。很多会员根本不知道自己的球有问题，但Costco主动站出来纠正。这件事后来反而成了佳话，会员们说：“这种事，谁会做？”

这些选择，在短期内未必是最优解，但Costco愿意为“做对的事”承担成本。用CEO的话说，文化真正的考验，往往发生在出了问题、事情不如预期的时候。

03

中国市场：全球增长引擎背后的“慢功夫”

在所有市场中，中国市场的表现最受关注。

财报显示，大中华区收入同比增长43.4%，成为全球增长核心引擎。这个数字放在当下的零售环境中，确实亮眼。

但从门店数量看，Costco的扩张节奏却称得上“缓慢”。自2019年在上海闵行开出首店以来，6年时间只在中国大陆开了7家门店，集中在长三角和深圳。而它的直接竞争对手山姆，目前在中国已有超过60家门店。

扩张慢，不等于做得不好。但有一个数据值得关注：目前Costco在中国的会员续卡率约为60%，而全球平均水平是90%。

为什么会有这个差距？Costco亚洲区总裁的解释很坦诚：“中国是一个新市场，续卡率的提升空间依然很大。”新市场的消费者还在适应大包装、仓储式的购物习惯，还在判断这年会费到底值不值。

相比之下，山姆在中国已经深耕20多年，门店数突破60家，2025年销售额超1400亿元，付费会员超1070万。更重要的是，山姆的线上业务占比已超50%，通过遍布全国的前置仓，能做到“一小时送达”。

Costco显然也意识到这一点。在最近的财报会上，被问及中国市场的竞争时，管理层表示，对目前的业务表现和增长态势感到满意，未来在中国市场前景良好，但这种增长将遵循全球一贯的扩张模式——稳步推进，不盲目追求速度。

04

会员制零售的未来：不是“收会费”，而是“给价值”

所有在中国做会员制零售的企业都会思考的一个问题是：会员制零售在中国还有多大空间？

数据显示，2024年中国会员制零售市场规模约446.5亿元。随着中高等收入群体扩大，这个市场仍在增长。

但行业共识是，下半场的玩法变了。

第一，商品要更“本土”。此前外资品牌“大包装低成本”的模式，与中国家庭“小批量高频次”的消费习惯存在矛盾。未来，生鲜等品类会强化本地直采，商品包装也会更灵活。

第二，线上线下的融合成为必答题。山姆的电商占比已超50%，靠的是遍布全国的前置仓。对手已经在用“小时达”抢用户，单纯靠线下大店很难留住年轻人。

第三，数字化重塑运营效率。借助AI选品、会员画像，头部企业正在实现更精准的运营，将库存周转天数压缩到极致。

对中国消费者来说，Costco带来的不仅是一家超市，还有一种新的购物方式。但这家全球零售巨头在中国能走多远，取决于它能否在保持全球供应链优势的同时，真正融入中国消费者的日常生活。

零售是个马拉松。靠补贴能换来短期流量，靠会员费才能筛出长期信任。而信任这件事，急不来。

参考资料：

⑴《Costco单季净利润超20亿美元，中国市场本土化面临大考》

⑵《Costco二季度营收净利均超预期，计划每年新增超30家门店》

⑶《为什么Costco宁愿多付工资，也不愿多赚利润？》