网购、便利店、会员店多线合围，“调改”成永辉等大型超市不得不走的路
不久前，日本永旺公司宣布位于天津市的3家超市和位于河北三河市的1家超市将终止运营。此前，由于业务长期低迷，同样源于日本的伊藤洋华堂也将北京全资子公司伊藤洋华堂90%股权出售给本土企业。而在这背后，则映射出中国零售市场大型超市正在发生的深刻变化。
“超市”和“大卖场”击退百货商场
大型超市(Hypermarket)也称“大卖场”。表面上看，与传统的“超级市场”(Supermarket)的区别主要在面积上。通常业内会把面积超过5000平方米的大型超市称作“大卖场”，“超市”的面积通常在1000平方米以上。在经营品类上，超市主要经营食品和日用品，大卖场经营则范围更多更广。
曾几何时，外资“超市”和“大卖场”在中国市场独领风骚。
1995年，日本零售巨头大荣(Daiei)在中国天津开设了首家超市“天津商场”店，面积在2000平米左右。开业伊始，大荣以独特的经营模式在本地引起轰动。随后几年，大荣陆续在天津开设了10多家门店，成为在天津家喻户晓的超市品牌。不过，由于大荣在日本本土遭遇经营危机，天津的大荣超市在2004年被中资的物美集团收购，大荣从此退出中国市场。
与此同时，法国零售巨头家乐福(Carrefour)也开始进入中国市场，并于1995年在北京开设了第一家大型超市，面积超过8000平米。随后，家乐福从1996年开始大举扩张中国市场，成为中国“大卖场”的领军者，门店数在高峰时超过180家，很多门店面积超过一万平方米。
也几乎是在同一个时期，天津还诞生了一家本土大卖场品牌“家乐”。“家乐”最初模仿美国的郊区大卖场模式，在天津东丽区开设了首家门店，主打低价、仓储式经营。不过，后来发现郊区模式并不符合本地实际，因为美国人都是开车购物，2000年前后中国的私家车还很稀少。于是，“家乐”改在天津中心城区开店，并取得成功。随后几年，“家乐”迅速成为天津本地门店数最多的大卖场巨头，并以“家世界”的品牌扩张到北京和陕西等地。但是，随后由于资金链出现困难，于2006年被迫将50多家大卖场出售给华润集团，后更名为“华润万家”超市。
此后进入中国的外资超市还包括美国沃尔玛(Walmart)，英国Tesco，德国麦德龙(METRO)，法国欧尚(Auchan)，日本永旺(AEON)，泰国易初莲花(LOTUS MARKET)，韩国易买得(E-mart)、乐天(LOTTEMART)等。中国本土也陆续诞生了物美、世纪联华、永辉、人人乐等超市大卖场品牌。源自台湾地区的大润发后来与欧尚的中国大陆业务则合并为高鑫零售。
在这个阶段，大卖场成为中国零售市场独领风骚的存在，并改变了消费者的购物习惯，也导致传统的百货商场模式逐渐式微。
电商突起，“洋超市”纷纷败退
不过，随着阿里巴巴和京东的出现，中国的电子商务开始兴起，消费者不仅可以在网上比价，还可以享受送货上门的服务，传统的线下零售模式开始受到冲击。而在2010年后，随着智能手机的越来越普及，用手机购物推动了电子商务的飞速发展。淘宝天猫和京东迅速成为中国零售市场的领军者。
在电商的冲击下，加之便利店、社区团购、会员店开始兴起，家乐福等大卖场的优势不复存在，人流越来越少，业绩逐渐下滑。在每况愈下的大势下，“洋品牌”开始陆续出售中国业务。
乐购原本是顶新集团的零售业务，2004年被英国TESCO集团收购。在2014年，转为由华润集团和英国TESCO合资经营，“TESCO乐购”门店也陆续更名为“华润万家”。2020年，TESCO将合资公司的剩余股份出售给华润，彻底退出中国市场。
家乐福出售中国业务的结局则比较悲惨。2019年，苏宁易购以48亿元收购了家乐福中国业务80%的股权，彼时家乐福中国业务已经亏损多年。但苏宁接盘后，并没有扭转局势，加之苏宁本身不断遭遇资金难题。自2023年起，家乐福中国门店陆续关闭。2025年，苏宁对家乐福中国业务实现了100%控股。但此后，苏宁又以每家超市“1”元的象征性价格剥离了家乐福中国门店，家乐福也退出了中国零售业务。
德国现购自运巨头麦德龙也在2020年将中国业务80%股权出售给物美集团。目前，麦德龙仍在中国运营的门店近100家，覆盖60多个城市。
便利店、会员店逐渐发展蔓延
虽然很多“洋超市”已经退出了中国市场，但以山姆(Sam's CLUB)和开市客(Costco Wholesale)为代表的“会员店”模式在中国则与大卖场形成冰火两重天的态势。
同为全球最大零售企业沃尔玛旗下的业务，沃尔玛超市在中国的大卖场数量也在逐步下滑。不过，沃尔玛公司旗下的“山姆”会员店业务却异军突起，受到中国消费者，特别是中产阶层的追捧，一跃成为中国零售市场单品牌的老大，2025年收入超过了1400亿元人民币。山姆目前在中国的门店仅有60多家，但每家门店平均年销售额超过了22亿元。山姆会员店也在同步推进电商业务，通过电商销售的占比超过50%。
而美国仓储会员店老大开市客也在稳步扩大中国市场的布局。从2019年在上海开设中国大陆首家门店，目前已在上海、江苏、浙江和广东有七家门店，单店年销售额均超过了10亿元。不过，开市客目前尚未进入中国北方市场。
与此同时，另一种以“7-11”为样本的便利店模式开始在中国各区域市场逐渐发展起来。日本的零售巨头伊藤洋华堂(Ito Yokado)在收购了美国便利店品牌 "7-Eleven"后，逐渐把这种模式在日本推广普及并成为一种覆盖面最广泛的零售模式。伊藤洋华堂公司也因此更名为柒和伊控股(Seven & i Holdings)，便利店成为其核心业务。通过特许经营模式，柒和伊控股将 "7-Eleven"品牌扩展到亚洲众多国家和地区。在中国大陆地区，"7-Eleven"的运营则比较复杂。北京等区域由日本总部负责推广，上海业务由台湾统一超商负责，广东业务则归属香港牛奶国际。日本三大便利店巨头的其他两家罗森(LAWSON)和全家(FamilyMart)也在逐渐扩张中国业务。
自2019年开始，欧洲折扣超市巨头奥乐齐(ALDI)开始在上海开店，并于2025年进入江苏市场。目前，奥乐齐中国门店数量已经突破100家，并计划在2026年内进入浙江市场。奥乐齐的门店面积基本在500到1000平方米之间，通常只售卖1500到2000种商品，主打社区超市和低价策略。
胖东来偏居一隅却一枝独秀
近30年来，中国零售业的各种业态进行了激烈的市场竞争，但偏居一隅的胖东来却在河南许昌悄然发展起来。数据显示，仅在河南省有13家门店的胖东来，2025年总销售达到了235亿元。其中，超市业务贡献了126亿元，珠宝业务贡献了24.5亿元，茶叶业务贡献了10.6亿元。据称，胖东来创始人于东来曾在2025年初表示，为了不让员工太辛苦，计划将年销售额控制在200亿元以内，没想到前三季度就超过了200亿元。
关于胖东来的成功经验，网上已经有各种解读。但其中核心的一点，就是老板要与员工共同享受企业的收益，用真金白银把员工变成合伙人。从1999年起，于东来就把公司利润的50%分配给员工。2025年更是把公司38亿元的资产转化为股本。其中，12名店长每人分得2000万元股本，8600多名员工每人分得20万元股本。胖东来并不像其他零售企业一样追求全年无休式经营，每周二都会闭店休息。员工每天工作时常为7小时，每年有40天带薪年假。
有了以上的措施，胖东来才能在门店服务上独树一帜，既让消费者买的满意，又让员工干的开心。
学习胖东来，门店“调改”成潮流
面对每况愈下的情况，很多国内超市品牌开始学习胖东来的经营策略。而胖东来也慷慨的贡献了自己的经营理念。总部在湖南的超市品牌步步高和全国性超市品牌永辉都先后开始学习胖东来，对门店进行“调改”。
胖东来主要通过以下办法对这些门店进行“调改”：一是对商品结构进行大换血，淘汰三四线品牌，引进一线品牌增加爆款，并大幅提升生鲜食品比例。二是提高员工待遇，缩短工作时间，激发员工的服务意识。三是提升卖场环境，取消原来的动线模式，加宽通道，并对照明进行优化。四是在服务方面明确赔付标准，从“被动应对”转为“主动保障”。
2024年4月，步步高率先开始“调改”。在胖东来团队的亲自参与下，对长沙梅溪湖门店进行了系统性的改造。调改开业后门店的日销售额比此前增长了10倍，客流量增长了6倍。目前，步步高已经完成湖南地区20多家门店的调改工作，所有调改门店都已经实现盈利。
步步高调改的成功，也让永辉看到了希望。永辉创始人张轩松带领十多位高管亲自到河南许昌拜访于东来，而于东来也决定启动对永辉的帮扶。2024年6月，永辉开始在河南两家门店启动“调改”。截至2025年底，已经有超过300家永辉门店完成了深度调改。永辉计划在2026年6月前完成所有存量门店的调改。
卜蜂莲花超市(原易初莲花)由胖东来团队深度指导调改的广州三元里店也已经于2026年1月底开业。其最大亮点是引进了超过120款胖东来自有品牌产品，并实现了60%的生鲜直采。通过增加工资、减少工时、增加休假，让员工能够轻松工作、专注服务。卜蜂莲花计划在2026年以该店为蓝本，陆续启动国内50多家门店的调改工作，并采用“一店一策”的精准优化手段。
华润万家也在借鉴胖东来的经验，对门店进行“调改”。华润万家内部将这种改造称为“一体化焕新”，根据区域特点，将原有门店的“大而全”模式向“精而暖”的社区生活中心转型。2026年初，华润万家已经在天津完成了四家门店的改造。新开业的门店定位“品质生活超市”，普遍实现了销售额和客流的翻番增长。其中，天津湾凯德MALL店也被当作全国调改“标准店”。
问题和阵痛
不过，对于积重难返的大卖场形态来讲，“调改”虽然必须，但也未必是万灵药。永辉已经公告2025年预计净亏损超过21亿元，主要原因涉及供应链重构、商品大换血、员工涨薪。进行调改的门店，通常在开业前几个月会有爆发式增长，但随后的客流通常会回归常态。
有业内人士指出，“调改”的核心在于“找回对消费者的尊重”。对胖东来的学习，并不是简单的复制，而应该将“以人为本”的理念真正融入到本品牌的发展基因中。未来如何让这些调改超市真正实现持续盈利，让消费者们重回卖场，才是摆在各家超市品牌面前最重要的课题。
