外卖翻倍，副牌开花，海底捞的第二增长曲线长出来了

3月24日，海底捞发布了2025年全年业绩。这份财报最引人注目的，不是短期利润的波动，而是一个清晰的信号：这家火锅巨头正在从“单品牌驱动”迈向“多品牌协同”的新阶段。

营收保持稳健，全年收入432.25亿元，微增1.1%。尽管受翻台率下滑等因素影响，年内净利润为40.42亿元，同比下降14%，但主品牌基本盘依然稳固——截至2025年底，海底捞品牌共经营1383家餐厅，全年接待顾客超3.8亿人次。

更值得关注的是财报中的两个亮点：外卖业务收入26.58亿元，同比增长111.9%；其他餐厅经营收入15.21亿元，同比增长214.6%。

这两组数据表明，海底捞的“第二增长曲线”已经长出来了。同时，翻台率从去年的4.1次/天降至3.9次/天，但人均消费97.7元基本持平，说明客单价稳住了。

股东回报依然慷慨。2025年，海底捞宣派中期股息每股0.338港元，总额约16.67亿元人民币；建议末期股息每股0.384港元，总额约20.8亿港元。全年股息合计约40亿元，显示出海底捞对现金流的信心和对股东的重视。

01 ■

主品牌求变：

从“千店一面”到“一店一策”

翻台率下滑，是整个火锅行业都在面临的难题。海底捞的应对办法是：不再追求“千店一面”，而是让每家店变得“不一样”。

2025年，海底捞推进“不一样的海底捞”战略，搞起了“一店一策”。什么叫“一店一策”？就是根据商圈和客群，给门店“定制”风格。

比如，有的店改成“鲜切店”，主打现切牛肉、现切海鲜。这类门店瞄准的是对食材新鲜度有更高要求的顾客，让他们亲眼看到师傅在现场切肉、切鱼，增加信任感。

有的店改成“夜宵店”，延长营业时间到凌晨，吸引那些深夜觅食的年轻人。

还有亲子店，专门设置了儿童游乐区，让带孩子的家庭吃得省心；

宠物友好店，允许顾客带宠物进店，还提供宠物专属小零食；

社区店则走亲民路线，做街坊邻居的生意。

截至2025年底，这种特色主题门店已经改造了超过200家。鲜切店和夜宵店已经在全国重点城市铺开，亲子店和宠物友好店则在社区里慢慢扎根。

这些改造，不只是换装修，更是在换客群。夜宵店抓住的是年轻人的夜生活，亲子店抓住的是家庭客的周末时间，宠物店拉拢的是养宠人群——每一类人都能找到适合自己的那家海底捞。

产品端也在变。2025年，海底捞力推“鲜切”系列，鲜切牛肉、鲜切海鲜、鲜切鸡肉、鲜切猪肉，全都端上桌。

这些“鲜切”产品，主打的就是一个“新鲜”，让顾客在火锅店里也能吃到像潮汕牛肉火锅那样的现切体验。

同时，海底捞把部分产品决策权下放给大区，让各地门店自己研发本地特色菜。比如川渝地区的门店可能会推出更具麻辣风味的锅底，江浙地区的门店可能会增加偏甜口味的菜品。到年底，区域特色产品已经超过100种，从锅底到甜品，全都有。

从财务数据看，这些“一店一策”的投入并不小。2025年，海底捞新增使用权的租赁资产8.96亿元，折旧费用7.43亿元。租赁现金流出总额达到12.27亿元，其中固定租金约10.97亿元，可变租金约1.21亿元。

可变租金与门店销售额挂钩，比例在0.5%到15%之间——卖得好的店租金更高，这是海底捞与房东的“共担风险”机制，也反映了海底捞对门店经营质量的高度关注。

这套打法，说白了就是：不再用一套模板套所有店，而是让每家店长成自己该有的样子。这种“一店一策”的精细运营，虽然短期会增加成本、影响利润，但从长远看，是留住顾客、稳住基本盘的必经之路。

02 ■

第二品牌开花：

从内部孵化到市场扩张

主品牌求变的同时，海底捞在另一条战线上也在发力。这就是“红石榴计划”。

2025年，海底捞正式进入“多品牌并行”的集团化运营新阶段。红石榴计划从“内部孵化”转向了“市场扩张”。什么意思？就是不再只是关起门来自己试，而是走出去，在市场上真刀真枪地干。

截至2025年底，海底捞已经运营了20个子品牌，涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等多个赛道。这些子品牌加起来，一共开了207家餐厅。2025年，这些“其他餐厅”贡献了15.21亿元的收入，同比增长214.6%。

这个增速，远远超过了主品牌。这说明，多品牌战略已经不只是“试验”，而是实实在在的增长引擎。

2025年，海底捞还梳理了红石榴计划的规则，形成“掌勺人”和“百姓厨房”双体系。

“掌勺人”体系，是让员工自主创业。海底捞内部有很多有想法、有干劲的员工，他们熟悉餐饮运营，也有创业的冲动。海底捞支持他们自己出去闯，开新品牌。

这些“掌勺人”在门店一线摸爬滚打多年，知道顾客要什么，也知道运营的坑在哪里。让他们去创业，成功率更高。

“百姓厨房”体系，则是总部主导策划和推动的项目孵化。这类项目更偏向于市场热门赛道，由总部来把控方向、整合资源、快速试错。

两个体系互补：一个激发内部潜力，一个推动多品类覆盖。既有草根创业的活力，又有总部统筹的定力。

这种打法，有点像互联网海底捞的“内部创业+孵化器”。让想干的人去干，同时总部保持对方向的把控。既保留了创业的灵活性，又不至于失控。

20个品牌，207家店，15个亿的收入。虽然跟主品牌千亿规模没法比，但这个“第二品牌矩阵”，正在慢慢成形。

每个子品牌都在各自的细分赛道里摸索、生长，有的可能跑出来，有的可能会被淘汰，但整体上，海底捞已经不再只是一家火锅店了。

从资金角度看，2021年配售所得款项中，用于供应链管理和产品开发的7.01亿港元已全部用完，用于营运资金的9.35亿港元已使用7.4亿港元，剩余约1.94亿港元预计在2026年末前用完。这些资金为多品牌扩张提供了弹药。

03 ■

外卖业务翻倍，多业务协同初显

除了第二品牌，海底捞的另一个增长点是外卖。

2025年，外卖业务收入26.58亿元，同比增长111.9%。这个增速，比第二品牌还猛。在餐饮行业整体外卖增速放缓的背景下，海底捞的外卖业务却实现了翻倍增长，实属不易。

怎么做到的？海底捞从四个方向发力：拓品类、拓门店、拓时段、拓渠道。

拓品类：研发更适合外卖的新产品。火锅外卖最大的痛点是“到家就凉了”。海底捞花了大力气研究保温包装、配送时效，还专门开发了一些适合外卖的菜品，比如涮好再送的冒菜系列、一人食小火锅等。让顾客在家也能吃到接近堂食的体验。

拓门店：全国完成了超过1200个外卖网点布局。这意味着，不管你在哪个城市，点海底捞外卖都更方便了。这些外卖网点有些是门店直接承接，有些是专门的外卖店，目的就是让配送范围更广、送得更快。

拓时段：不只是正餐时间能点，夜宵时段也能点。深夜饿了，打开手机就能点到一份热乎乎的火锅外卖，这对年轻人来说很有吸引力。海底捞通过延长外卖营业时间，抓住了夜宵这个增量市场。

拓渠道：跟主流外卖平台全面合作，用户在哪，外卖就送到哪。除了美团、饿了么这些大平台，海底捞也在自己的小程序、APP上开通外卖功能，把私域流量用起来。

外卖业务的重要性，不只是那26个亿的收入。它让海底捞形成了“到店+到家”双轮驱动的格局。顾客可以选择去店里吃，也可以在家点外卖。这种“全场景覆盖”，提高了品牌渗透率，也增加了顾客黏性。

更重要的是，外卖经验也可以反哺到其他品牌。红石榴计划下的子品牌，也可以尝试做外卖。一个成熟的配送体系、一套成熟的外卖运营经验，可以支撑多个品牌共同发展。

比如子品牌做寿司、做轻食，天然就适合外卖场景。海底捞的外卖能力，成了整个集团的共享资源。

从财报看，贸易应收款从3.46亿元增至4.50亿元，主要来自支付平台和加盟商，账期一般在30天内。

这说明外卖和加盟业务的增长带来了更多的应收款项，但风险可控。同时，贸易应付款维持在19.1亿元的高位，显示出海底捞对上游供应商的议价能力依然很强。

04 ■

组织与系统：

多品牌扩张的“隐形支撑”

主品牌在变，子品牌在长，外卖在跑。但支撑这一切的，是海底捞在组织架构和数字化能力上的深度调整。

2025年，海底捞推进了组织架构的变革，构建起“前台、中台、后台”协同体系。

前台，聚焦市场开拓和品牌孵化。那些“掌勺人”创业项目、新开的子品牌，都归前台管。他们直接面对市场，快速反应，灵活试错。

中台，承担资源统筹、战略调度和技术赋能。中台负责把供应链、人力、财务、数据这些“通用能力”集中起来，统一调配。无论是主品牌还是子品牌，无论是堂食还是外卖，都可以调用中台的资源。这样就不用每个新品牌都从零开始建团队、建供应链，效率大大提升。

后台，则深耕海底捞品牌的基本盘，专注于服务品质的极致体验与品牌文化的深度传承。后台负责把海底捞最核心的东西——服务、文化、品牌价值——守住、传承好，让主品牌始终保持竞争力。

这种“前中后台”的架构，有点像军队的“前方作战、后方保障”。前方部队可以灵活出击，后方保障源源不断，进退有据，攻守兼备。

与此同时，海底捞还在搭建“餐饮生态智能中台”。报告显示，2025年，集团规划建立全品牌共享的“餐饮生态智能中台”，确立了技术驱动扩张的战略方向。

这个“智能中台”具体做什么？

一是经验标准化。把那些藏在老师傅脑子里的经验——比如怎么切肉、怎么熬汤、怎么服务——变成可复制的标准流程，让新人也能快速上手。

二是AI赋能。通过数据分析和人工智能，预测客流、优化排班、推荐菜品，让门店运营更高效。

三是全链路赋能。从采购、仓储、配送，到门店运营、顾客服务，全链条打通，用数据驱动决策。

这套系统，支撑的是整个集团的多品牌、多业态、多渠道运营。有了它，开一家新店、推一个新品牌，就不再是从零开始，而是调用现成的能力模块。

开一家寿司店，供应链从智能中台调；开一家轻食店，配送体系从中台调；做外卖，运营经验从中台调。这种“模块化”的能力复用，让扩张成本更低、速度更快、风险更可控。

报告期内，海底捞还加强了品牌营销和年轻化传播。围绕“四季上新”及节日节点精准发力，深耕大学生及家庭顾客等客群。

同时，通过搭建“海底捞小捞捞”全平台IP账号，布局短剧、动画等年轻化传播渠道，实现了品牌形象的深度破圈。

这些年轻化的活动，重塑了消费者对海底捞的固有品牌认知，建立了品牌与新场景的连接，沉淀了新的客群资产。

企业管治方面，2026年1月，海底捞进行了管理层调整：创始人张勇重新出任CEO，同时新增4位执行董事。

尽管董事长与CEO由同一人担任，偏离了常规的企业管治守则，但董事会认为，6名独立非执行董事的存在足以形成制衡，不会损害权力与权限的平衡。

这一调整被市场解读为海底捞战略重心从“降本增效”转向“守住主业+聚焦突破”的信号。

资金安排方面，2025年，海底捞赎回了2026年到期的2.15%优先票据，剩余本金2.85亿美元已全额偿还。这一操作优化了负债结构，降低了财务成本。

同时，2018年上市募集的72.99亿港元已全部用完，2021年配售募集的23.37亿港元已使用91.7%，剩余资金将在2026年末前用于营运资金，为新一年的扩张储备了“弹药”。

小结：

2025年的海底捞，交出了一份不太一样的答卷。

主品牌利润下滑，翻台率承压，这是事实。但透过这些数字，我们看到的是另一种变化：门店在变，从“千店一面”到“一店一策”；子品牌在长，20个品牌207家店，年收15个亿；外卖在跑，翻倍增长到26.58亿。

这些变化，短期看是投入，长期看是布局。光大证券在3月6日的研报里说，2026年春节海底捞超预期的经营数据，验证了它的复苏韧性；管理层更迭、新品类增长、高股息价值，让短期业绩和长期逻辑都得到强化。

火锅这个赛道，依然很卷。但海底捞正在用多品牌、多业态的方式，给自己铺更宽的路。主品牌稳住了基本盘，第二品牌长出了新枝，外卖业务成了另一个轮子。三个板块环环相扣，共同撑起这家餐饮巨头的新格局。

2025年的利润降了，但海底捞的棋局，似乎布得更大了。