海底捞需要用主题门店对客群分层

道哥王新磊| 作者

又看了海底捞的年报，道哥王新磊认为：用主题门店对客群分层，之后实现客单价和客群的匹配，这是海底捞破局成本高压与价格敏感的正确方向。

海底捞发布的2025年报显示：增收不增利。

营收432.25亿元，微增1.1%；净利润40.42亿元，下滑14%。翻台率从4.1降至3.9，同店销售额缩水6.8%。

数据背后是一个结构性困局：刚性成本居高不下，客群却极度价格敏感。

如何打破呢？

01

两座成本大山，压得不敢涨价

海底捞年报显示，食材成本上升了，占营收比重从37.9%升至40.5%。人工成本仍占32.6%。两者合计超过73%。

从精益管理的角度来说，这两块成本“降不下来”——极致服务是护城河，食材品质是信任底线。砍成本等于自毁长城。

那么提价客单价呢？

目前，火锅赛道供给过剩，巴奴、怂火锅虎视眈眈；消费者“捂紧钱包”，客单价两年只涨了0.2元——2025年定格在97.7元。

成本推着价格往上走，市场和客群却拼命往下拉。双向挤压，利润自然缩水。

同时，山野风、休闲风等具有新体验的火锅正在迎合新消费需求。

因此，海底捞需要的，不是持续做内功，而是要从“新”消费需求发力——主打体验，主打门店场景。

02

客群“扁平化”：最大的隐形症结

但是，当前海底捞面临的是相当一部分客群“扁平化”。

比如郑州、武汉，人均消费都在97元上下。无锡、苏州人均消费都在100。

这个价格意味着，海底捞高价值客群无法被有效识别和服务，价格敏感型客群大量涌入，反而摊薄了盈利能力。

海底捞的核心客群是18-35岁女性（贡献约70%），Z世代占62%的消费额。这群人既追求体验，又极其价格敏感：愿意为情绪价值付费，但一旦觉得不值，转身就走。

此前网络上已经屡屡出现学生群体抱怨：“海底捞越来越贵”、“再也不去海底捞了”……

因此，海底捞用一个标准化的服务模式服务所有人——这条路已经走到头了。

03

当前探索方向对了，但力度不够

2025年，海底捞做了几件事：缩减自营、开放加盟；“红石榴计划”孵化20个副牌；改造超200家主题门店（夜宵店、亲子店、鲜切店等）。

效果已经显现：夜宵店夜间客流提升15%-20%，北京创新概念店翻台率破7。

但问题同样明显：

——主题门店仅占总数15%，远未形成规模效应。

主题店与普通店价格带没有差异——场景变了，客单价没变，高价值客群仍然没有被分层承接。

同时，副牌与主品牌客群重叠，内部竞争。

这是一种奇怪的思维——为了解决一个问题，又制造出更多的问题。

所以道哥认为，“红石榴计划”应该停掉。

04

破局之道：用主题门店实现客群分层

道哥认为，海底捞当前应当全力以赴，将门店按照选址和客群，进行分类。比如分成红色海底捞（传统门店）、金牌海底捞（商务门店）、蓝色海底捞（海鲜门店）。

通过差异化门店，实现价格和服务的差异化，让消费者自主选择，以此实现客群分流。

这个操作的核心逻辑很简单，就是让不同价值的客群走进不同类型的门店。

三层门店矩阵

第一层：高端体验型（5%-10%）

人均600元以上，收取服务费。聚焦一线城市核心商圈，不参与价格战。用稀缺性和品牌溢价建立独立的价值认同。目前北京国贸“臻选店”已试水，但需要完整体系支撑，不能沦为橱窗。

第二层：场景化主题店（50%以上）

这是未来的增长主力。亲子店、夜宵店、鲜切店、宠物友好店……不是换装修，而是换客群标签和消费场景。任务不是提价，而是提高复购频次。建议将改造比例从15%提升至50%以上。

第三层：性价比轻量线

交给子品牌和外卖。“小嗨火锅”人均50-60元，“下饭菜”一人食外卖增长112%。逻辑是：副牌引流，主品牌承接升级——形成“高低搭配、客群互补”的生态闭环。

但是，海底捞的品牌不能泛化。

主品牌“海底捞”坚守“极致服务+高品质火锅”；主题店是同一品牌下的不同“系列”；副牌独立运作，不稀释主品牌认知。

这个方法有什么妙处呢？

就是从单一价格带走向价值金字塔。

海底捞当前的困局，根源在于成本刚性与客群价格敏感性的结构矛盾。破解之道不是压成本（伤根基），也不是全面提价（失客群），而是用主题门店实现客群分层，构建从高端体验到性价比的完整价值金字塔。

创始人张勇已重掌CEO。但是这场战役的成败，将决定海底捞能否从“火锅一哥”进化为真正具有抗周期能力的餐饮集团。

最后，道哥还想强调一句：主题门店与客群分层——不是锦上添花，而是必须打赢的结构性战役。

另外，海底捞要进行客群分层，还有一个很关键的步骤要走，具体是什么？一般人我不告诉他。