2026，头部连锁品牌为什么还在疯狂开店？

5月广州，第21届中国商业品牌节，潮起新声。借此，特别策划《商业十问》，于潮起处发问，于新声处寻答。此为四问 · 拓店王者。

第一问： 资产价值

第二问：招商避坑

第三问：仓储式奥莱

打败爱马仕，直逼LVMH，老铺黄金一路夯爆。全国45家店，一年营收超270亿，是其让SKP折腰让铺的最强底气。

名创优品，上海南京东路MINISO LAND全球壹号店，开业15月，单店销售额破2亿。品牌全球门店超8000家，年营收超210亿，是明星商场门神的最强竞争者。

LABUBU单IP年收入破百亿，泡泡玛特2025年净利超130亿。从流量商场的B1层到首层黄金点位，“超级IP”的流量引擎羡煞众人。

存量竞争中，商场招商持续胜出的法则，不再是简单的品牌引进，而是为特定客群构建一套完整的生活方式与情绪解决方案。

深谙此道的头部连锁品牌们，第一目标从“猛开店”向着“开好店”倾斜，而找到“看对眼”的商场是终极手段。而这种 “精准对接的确定性” ——找到对的品牌、用对的方式、把对的资源落到对的场子里，正是今年第21届中国商业品牌节的最大看点之一。

头部连锁品牌，拓店正疯狂。

○ 名创优品计划在三年内实现全球门店规模突破万店；

○ 瑞幸咖啡去年净增8708家，今年计划新开6000家左右；

○ 百胜中国去年净新开了1706家门店，扩张到1.8万家，计划在2030年开到3万家店；

○ 麦当劳去年在华预计净增门店1000家，目标2028年突破万店；

○ 盒马鲜生计划新开100家门店、新增超50个覆盖城市，突破500家……

不光是要“猛开店”，还要“开好店”。

○ 名创优品全球拟开设约300家MINISO LAND门店；

○ 周大福多家高规格新形象店收效显著，投入重金打造旗舰店；

○ 安踏加码冠军店、海外旗舰店，FILA打造FILA TOPIA一号店……

这些已经拥有巨量门店的巨头，拓店方式与目标变了。它们不再单纯追求数量，而是通过门店升级、多品牌布局、加盟与出海、渠道下沉等，完成从“数量驱动”到“质量与效率驱动”的转型。

01.

门店升级：

关旧店、开大店、“换物种”

头部品牌开店目的变了——不再满足于“多开店”，而是追求“开更好的店”。

名创优品：

加码MINISO LAND IP店型全球落地

2025年，名创优品共计完成约290家门店的调改，调改后门店销售额平均取得40%-50%的提升。同时，坚持“开大店、开好店”战略，加速MINISO LAND等IP沉浸式店型全球落地。

目前，品牌在全球超112个国家和地区拥有8500家门店。

以MINISO LAND为标杆的“乐园系”店态，已布局达26家，在国内各省份及纽约、巴黎、伦敦等国际核心商圈落地，其中MINISO LAND上海南京东路单店15个月破2亿，获现象级成功。

2026年品牌计划中国内地市场新增120家门店，以MINISO LAND或大店为主，同步关闭低效门店、推进存量优化。

海底捞：

“一店一策”，完成近300家主题店改造

2025年，海底捞围绕“一店一策”推进差异化经营，截至2025年末，累计完成特色主题门店改造近300家，已经形成鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店、社区店等多种模型。例如：

○ 鲜切店：主打鲜切牛肉、海鲜、鸡肉等，已在全国重点城市布局。

○ 夜宵店：如郑州国贸360店，夜间变身Livehouse风格派对空间，提供烧烤、鸡尾酒、DJ打碟。

○ 亲子店：设有约70平方米的儿童活动区，分为海洋球区、手工区和猿辅导区三个细分区域，还设置了儿童专属小料台，精准服务家庭客群?。

太二：

转型“鲜活”，调改升级为“鲜料川菜”

2025年，品牌总门店数量从2024年的634间减少至499间。在业绩增速放缓，叠加预制菜的信任危机下，太二全面实施“鲜活”核心战略，完成全国门店活鱼切换，不再主打酸菜鱼，全新定位“鲜料川菜”。

截至2026年3月底，太二累计落地273家新模型店，并计划年内完成所有内地门店的调改升级，预计在上半年落地6.0模型店。升级动作成效显著——2025年第四季度，内地同店收入同比全面转正；2026年第一季度，同店修复趋势进一步加速，整体实现双位数正增长。

蜜雪集团：

放缓开店节奏，加码旗舰店落地

2025年，蜜雪集团在中国内地市场总门店数超5.5万家，?新增门店1.37万家以上；在完成所有县级城市覆盖的基础上，2025年于23座城市落地旗舰店，主打“雪王”IP零食和文创周边。据官方披露，2025年重庆全球最大蜜雪旗舰店开业首月营业额突破350万元。

2026年，蜜雪集团主动放缓国内开店节奏，将在12座核心城市推进旗舰店落地，将更多资源聚焦于扶持存量门店、提升单店盈利能力，并全面加强数字化建设；还将以单店营业额增幅、门店布局密度等核心指标为依据，开拓空白市场，如交通枢纽、景区等特色场景门店。

安踏集团：

近六年线下门店总数稳定，营收增幅超100%

2025年，安踏集团年度业绩再创新高，营收同比增长13.3%至802.19亿元，超过耐克与阿迪达斯在华营收总和。其中安踏主品牌（ANTA）、FILA斐乐品牌去年收入均创新高。

规模方面，主品牌国内门店持续收缩、海外门店持续扩张。在国内，持续关闭低效门店，聚焦一二线核心商圈与三四线下沉市场；海外市场，9月安踏美国首家旗舰店在洛杉矶比弗利山庄开业。

FILA则在推动所有零售场所升级为沉浸式品牌体验空间，并对不同门店进行精细化升级，实现“一店一主题”，已打造出FILA TOPIA一号店、FILA KIDS的WONNIE FRIENDS主题乐园店等。

自2020年以来，安踏集团线下门店数量稳定在1.2万~1.3万家之间，但营收从355亿元增长至802亿元，增幅超过100%——这意味着增长完全来自店效提升。

FILA TOPIA一号店

小结：头部品牌已从粗放式规模扩张转向精细化运营，门店数量的绝对增长不再是核心KPI，单店产出和品牌调性的提升变得更为关键。它们主动关掉低效的旧店，开出高质量的新店，门店总量未必大增，但整体竞争力却在质变。

02.

多品牌发力：

猛推子品牌，挖掘新增长点

当单一品牌增长空间见顶，头部连锁品牌开始将目光投向第二、第三梯队，积极推进扩张、抢占市场份额。多品牌布局的本质，是在主品牌之外寻找新的增长极。

盒马：

超盒算NB门店突破400家，2026计划新开超200家

盒马鲜生在一二线城市验证了中高端生鲜超市的模型，但面对下沉市场和价格敏感型客群，需要一套完全不同的打法。

超盒算NB应运而生——定位“平价社区超市”，以极具性价比商品，满足周围社区家庭一日三餐和居家日用的民生需求，与瞄准城市新中产阶层的盒马鲜生形成互补。

目前，超盒算NB已走出孵化期，通过极简商业模式实现全链路降本增效，具有较强的异地复制能力。2025年，超盒算NB新开门店超200家，全国门店突破400家；2026年计划新增超200家，覆盖300余个县域，其中华南为核心扩张区域。

百胜中国：

肯德基、必胜客保持增长，肯悦咖啡、KPRO爆发

2025年，百胜中国迎来营收利润双丰收，其不仅在持续开拓新市场，基本盘也日益稳固。

分品牌看，肯德基和必胜客的“一稳一快”，为百胜中国的优绩提供了基础。

肯德基2025年全年净新增门店1349家，总规模接近1.3万家；全年系统销售额、同店销售额分别同比增长5%和1%，营业利润则增长8%至12.9亿美元。

其中，肯德基旗下的肯悦咖啡和KPRO的规模在2025年实现快速增长，前者净增1500家店、突破2200家，成为咖啡赛道的黑马；后者新增超200家，主攻轻食细分市场。

○ 必胜客2025年全年进入超过200个新城市，门店总数达4168家，其中，去年新增门店数444家，创下历史新高。

○ Lavazza去年总门店数达到146家，净新增34家，其中包括了香港的首家门店。

肯德基、必胜客的门店网络为肯悦咖啡、KPRO、Lavazza提供了供应链、选址和运营支持，多个子品牌的拓店帮助集团覆盖更广泛的客群和价格带——既有守成，也有进攻。

“2026年门店数量将超过2万家。”对比2025年1.8万家的数字，2026年百胜中国预计净增近2000家门店。

海底捞：

推行“红石榴计划”，孵化“极致质价比”副牌

2025年海底捞实现营收创下历史新高，在主品牌稳守市场基本盘的同时，其酝酿已久的“红石榴计划”从内部孵化正式迈入市场扩张阶段。

截至2025年末，海底捞已运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等细分赛道的副品牌，门店总数增至207家。

根据财报，2025年海底捞集团其他餐厅经营收入达到15.21亿元，同比增长214.6%，增速远超出品牌，潜力可观。其中，寿司项目，翻台率在6以上；海鲜大排档多地首店翻台率在5.5以上，表现亮眼。

大排档模型未来三年有潜力有机会实现500家的目标，寿司模型未来两年有潜力有机会开出100家。

海底捞也提到，创业品牌不会设定具体的开店目标，先跑店型，再开店。“极致质价比”是公司未来发展的主要方向，希望通过“红石榴计划”找到更多此类项目。

安踏集团：

多品牌矩阵全面发力，户外赛道成为增长主引擎

安踏积极推行多品牌策略，持续通过内部孵化与外部收购，构建起覆盖不同定位的品牌矩阵。这套组合拳，正在户外运动生活方式化的浪潮中迎来收获期。

○ FILA是集团最成熟的子品牌，2025年营收284.69亿元，同比增长6.9%；门店增加9家至1273家，2026年目标扩张至1900家至2000家。其定位“高端运动时尚”，聚焦网球、高尔夫两大运动心智与时尚引领。

○ 迪桑特和可隆是专业户外领域的“双子星”。

迪桑特聚焦滑雪、铁人三项，2025年净拓店30家，流水首次突破100亿元，成为集团第三个百亿级品牌；

可隆定位高端户外生活方式，以露营、徒步为核心场景，2025年增加门店18家。

2025年安踏集团所有其他品牌收入（含迪桑特、可隆、玛娅等）同比高速增长59.2%到169.96亿元，经营利润同比增长55.3%至47.36亿元。

○ 2025年4月，安踏又出手了——以2.9亿美元全资收购德国户外品牌狼爪，补齐“大众户外”这一环。

至此，安踏的户外版图清晰可见：FILA守时尚，迪桑特立专业，可隆做生活方式，狼爪拓大众市场。从专业玩家到周末露营者，全数覆盖。

小结：殊途同归，逻辑相通。多品牌布局已成为头部企业应对市场分化的核心策略。 当主品牌进入调整期、开店速度放缓时，集团通过新品牌去卡位新赛道、新客群、新价格带，形成“主业稳增+新业务突围”的增长结构。这既提高了抗风险能力，也为集团打开了更大的增长空间。

03.

加盟、出海、下沉：

结构性杠杆叠加

2026年，加盟、出海与渠道下沉正在成为头部品牌的三位一体增长杠杆。加盟解决资金与扩张速度，下沉掘金县域经济，出海开辟新市场——三者均是头部连锁品牌保持高速扩张的关键。

加盟模式：

部分品牌扩张的核心驱动力

加盟模式的运行逻辑是：品牌输出供应链和单店模型，加盟商承担资金与本地化运营。茶饮品牌的加盟店、加盟商规模正在快速扩张。

○ 古茗2025年加盟商6675名，同比增长37%；2025年净新增门店3640家，门店总数达13554家，同比增长37%。

值得注意的是，古茗的营收结构中，商品和设备销售收入占比80%，加盟管理服务收入占比20%，均实现快速增长。这表明，加盟店不仅贡献了规模，也贡献了营收。

○ 蜜雪集团新开加盟门店14496家，关闭2527家，全年净增约12000家，2025年加盟商27450名，同比增长30.86%。沪上阿姨2025年加盟店净增2271家，直营店仅增2家；加盟商达6974名，同比增长27.8%。肯德基2025年加盟店净增504家（关闭仅45家）。加盟店贡献了这些品牌几乎全部的门店增量。

渠道下沉：

机会广阔的新战场

高线城市竞争租金高企、客流分流、同质化严重，增长空间日益收窄。对于连锁品牌而言，向下走不再是选择题，而是必答题。

下沉市场正在成为头部品牌的新战场。对于已在高线城市完成布局的头部连锁品牌而言，下沉市场机会广阔。

○ 茶饮方面，2025年，蜜雪集团三线及以下城市门店占比近六成；古茗二三线及以下城市门店占比达82%，其中乡镇门店占比提升至44%；沪上阿姨三线及以下城市门店占比超五成。

多家茶饮集团财报中提及，三线及以下城市未来增长潜力巨大，在门店覆盖率及供应链网络等方面具备优势。

○ 这一趋势不仅限于茶饮。麦当劳2026年计划新开约1000家门店，扩张重心全面转向三四线等下沉市场；山姆中国2026年计划新开14家门店，拓店重心转向华北及下沉市场，石家庄、济南、青岛、郑州等城市均为首次进驻；星巴克中国超半数新开门店位于三四线及以下城市或特殊商圈；超盒算NB计划2026年新增门店超200家，覆盖300余个县域。

出海：新蓝海

当国内市场竞争日趋激烈、门店密度接近饱和，海外市场正在成为头部品牌的新蓝海。

东南亚、北美、欧洲等地区的消费升级趋势与中国品牌供应链能力的溢出形成共振，出海已从少数品牌的“锦上添花”升级为头部企业的战略选项。

具体来看，中国品牌的出海正从“试水”走向“规模化”。

○ 蜜雪冰城海外门店4467家，2025年在深耕东南亚市场的同时，先后进入哈萨克斯坦、美国市场，截至目前入驻了13个海外国家，并已在海外8个国家建立本地化仓储体系和配送网络。

2025年4月，哈萨克斯坦首店开业，正式进入中亚市场；12月，美国洛杉矶与纽约三店同开。2026年2月，墨西哥首店开业；巴西首店也在筹备当中，将于近期亮相。

安踏集团2025年成立国际事业部，在中国以外的地区拥有超460家单品牌门店，计划2028年前在东南亚地区开设1000家零售网点。

○ 安踏集团的多品牌在新加坡及东南亚多地市场拓展；安踏主品牌开拓中东及非洲市场，覆盖阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及、肯尼亚等国家。

○ 茉莉奶白早在2024年4月启动出海计划，首站落地美国，随后进入加拿大、澳大利亚、英国、泰国、印尼等市场。

至今，其海外门店已覆盖6个国家，数量达40家。2026年北美门店目标80-100家，印尼市场向40-50家迈进。

蜜雪冰城哈萨克斯坦首店

国际品牌也在加速跨国发展——lululemon迎来迄今最大规模的国际扩张，2026年将首次进入希腊、奥地利、波兰、匈牙利、罗马尼亚及印度市场，而其在中国大陆的门店已超170家，2026年计划继续以大店形式加密一二线、渗透二三线。

出海的机会显而易见，但风险不容忽视。蜜雪2025年境外市场经历优化调整，说明海外扩张并非一帆风顺。品牌们选择“品牌输出+本地加盟”的模式，或借力本地合作伙伴，都是在用“轻资产”降低风险——但这也意味着对海外门店的管控力弱于国内。

小结：加盟的核心挑战在于管控——门店数量激增，单店效率可能被稀释；下沉的核心挑战在于效率——县域市场空间虽大，但客单价普遍低于高线城市；出海的核心挑战在于风险——文化差异、供应链本地化、政策风险，都是必须跨越的障碍。

2026年，头部连锁品牌为什么还在疯狂开店？

答案已经清晰——它们不再是为了开店而开店。今天的“疯狂”，是一场高度理性的结构性调整。

它们不再比拼谁的门店更多，而是比拼谁的店更强、谁的品牌矩阵更厚、谁的增长结构更稳。那些能够在关与开、进与退之间找到最优解的品牌，才是这一轮战略分化中真正的赢家。