合百集团：多业态承压，区域零售龙头进入深度调改

近日，合肥百货大楼集团股份有限公司发布2025年年度报告。财报显示，公司2025年实现营业收入66.96亿元，同比下降4.83%；归母净利润1.60亿元，同比下降15.93%；扣非归母净利润2791.78万元，同比下降79.58%；经营活动现金流净额为-1.41亿元，同比由正转负。如果只看利润端，这显然不是一份轻松的成绩单。

但放到传统百货承压的现实背景下，合百集团真正值得行业关注的，是它如何围绕“深改革、精管理、促转型、大提升”，持续推进经营修复与转型突破。从财报披露的内容看，这家安徽区域零售龙头并没有停留在守住基本盘的被动状态，而是在零售主业稳盘、农批体系提质、供应链重塑、线上线下一体化等多个维度同步发力，试图在行业分化加剧的背景下，重新打开增长空间。

一、深耕主业稳固经营

合肥百货大楼集团股份有限公司目前的主营业务为零售业、农产品交易市场两大类主业。公司零售业包括百货、家电、超市连锁、电子商务、商贸批发等细分业态。公司百货、家电、超市三业态共有226 家实体经营门店，均占据安徽省多个城市的核心商圈、次商圈的有利位置，作为安徽区域市场的零售龙头企业，公司已经初步构建形成立足省会、辐射全省的连锁网络体系。

首先，零售主业仍是合百集团最核心的经营底盘，也是其稳住区域市场声量和客流的关键抓手。报告期内，公司围绕年货节、“吾爱购物季”“全城向百”等主题策划超600场促消费活动，全年实现客流3335万人次，同比增长15.2%；同时抢抓各类政策支持，争取政府消费券、平台资源补贴超1 亿元，带动销售5.61亿元。

分业态看，百货业态积极应对市场变化，努力稳经营、调结构、促转型。超市业态聚力调改升级，全年完成合肥区域10 家门店调改。家电业态抢抓“以旧换新”政策红利，全年公司家电销售以旧换新台数超10 万台，消费者享受国家补贴超9000万元，带动销售5.09亿元。与此同时，合鑫公司围绕日化、酒水协同发力，百大易购、易商城探索全渠道新模式，并推动雅鹿工厂店落地百货大楼、合家福沿河路店。整体来看，合百集团在前端零售场景上的动作已不只是“做活动、抢流量”，而是围绕门店内容、业态结构和渠道触达持续发力。

农批体系则是合百集团区别于一般区域零售企业的重要支撑。2025年，周谷堆大兴、肥西物流园、宿州百大三大农批市场合计实现交易量、交易额同比分别增长3.24%、6.8%。合家康深耕合肥自营市场、拓展外埠业务，配送额、配送量增幅均超23%，实现营收、利润双增长。合家兴聚焦“源头直采”核心定位，圆满达成“当年运营、当年盈利”的目标。合家悦重点推进项目拓展、加快异业招商、推进自营业务，经营业态持续丰富。

放在当前零售行业竞争格局下看，农批体系的稳健增长，既提升了合百集团在民生消费领域的韧性，也为其在生鲜供应链、源头采购和区域流通体系上的协同优势提供了更强支撑。

供应链重塑，是合百集团2025年另一条非常明确的主线。报告期内，公司强化品牌引进、结构优化，百货新引进品牌243 个，达成首店合作品牌68个，其中省市级首店31 个，品牌更新率10.1%。超市引进新品牌317 个、新品5,630 个，淘汰老品6,945 个；新增直营品牌32 家，总数达352 个。电器围绕智能家居方向，引进新品牌14 个。强化源头直采、统采统配，合家康新增46 家直采基地，合作直采基地和厂家达136 家；超市新开发直采基地40 家，生鲜直采销售9,109.75 万元；探索自有品牌发展路径，自有品牌单品达480 个，实现销售同比增长93.21%；成立合家康、合家福蔬果采购专班，营采协同，合家福蔬果销售同比增长超20%。

在当前线下零售进入精细化竞争的阶段，商品力、供应链和自有品牌能力已成为决定企业能否穿越周期的关键变量。合百集团在这一层面的推进，实际上是在为未来的差异化竞争积累更扎实的底盘。

二、聚力新业培育突破

除了主业修复，合百集团也在加快培育线上业务与数字能力。报告期内，公司线上线下协同发力，坚持“超市为主、百货赋能，私域为主，公域为辅”的线上运营思路，依托线下渠道优势，形成百货本地团购直播、超市小时达直播、农批市场场播、达人代播等多模式发展格局。公司全年实现线上销售10.17 亿元，同比增长9.31%。数字转型提质提速，打造农批数字一体化平台，进场效率提升80%，交易结算效率提升30%，商品核验效率提升3 倍，源头数据准确率达98%。部署合家福AI 银台秤达180 台，试点AI 无人自助收银、电子价签等新技术，上线运行TMS 系统。自主开发“酒水管理系统”“i 百大APP”等，软件著作权成果更新至7 项，农批数字化平台及“随时评”系统成功入选CCFA 创新案例，考评管理系统成功对外输出取得收益。

对区域零售企业而言，数字化已不再只是管理工具，而是效率重塑和新业务孵化的重要基础。合百集团这部分动作，虽然短期未必立刻反映到利润表，但在组织效率和经营能力层面已开始释放价值。

三、精细管理提质增效

在内部管理层面，公司同样保持了较强的执行力度。报告期内，合百集团优化法人治理结构，强化亏损企业治理。强化合规内控管理，聚焦重要业务领域和关键环节，完成17 家重点子企业“线上+现场”双线督查；持续推进合规管理与普法、内部审计工作相融合，推动合规管理工作走深走实。压实“两金”压控工作，坚持动态管控。构建集团级营运督导体系，全年营运督导检查问题点930 个，“随时评”累计收获客户真实反馈2700 余条，处理效率提升50%以上。

安全生产方面，全年开展集团领导安全生产包保督导12次，常态化检查40次，检查企业151家次，发现问题隐患355处，开展各类应急演练142场，参演员工近7100人次。这些动作虽然不直接体现在销售端，却决定了大型零售集团能否在多业态、多区域、多门店体系下保持稳定运转。

四、人才强企领航发展

人才层面，合百集团也在为下一阶段转型储备组织能力。全年对外招录105人，其中非基础岗位平均年龄27岁，全日制本科学历占比超85%，推动公司本科及以上学历占比提升至21.5%。拓宽员工成长通道，开展总部14名青年骨干“百日实训”，组织75名管理人员岗位实训，推动重点岗位交流轮岗106人；开展各类培训及竞赛1182场，选拔各类技能人才674人；全年新增中高级职称16人，新获评省、市级高层次人才23人。对于一家正处在零售转型关键阶段的区域龙头来说，组织年轻化、专业化和人才梯队建设，已经不只是人力资源动作，而是未来竞争力的一部分。

【赢商观察】

整体来看，合百集团2025年的经营逻辑十分清晰：一边稳住百货、超市、家电等零售主业，一边做强农批与供应链协同；一边推动门店调改、品牌更新和首店引进，一边加快线上渠道与数字系统建设；一边承受转型期成本与业绩波动，一边为下一轮增长储备更扎实的商品力、渠道力和组织力。

对于当下的区域零售企业而言，真正的竞争早已不只发生在单店层面，而是在业态协同、供应链效率、数字能力和组织执行力之间展开。合百集团这一系列动作，正说明它已经从守住规模，走向经营修复与转型突破。