古茗向上，星巴克向下：连锁品牌，为什么开始“越界”？?

古茗要去“陌生”的城市开店了——南京。这个始终以下沉市场为核心，至今都没走进北京和上海的万店品牌，再次进入了一个新一线城市。另外一边，“改头换面”后的星巴克中国一边发布千店千面战略，一边还要加速往更低线城市渗透：目前门店已覆盖1000多个县级行政区，未来三年将扩展到1500个县级以上行政区。

再往前看，蜜雪体系里的幸运咖，同样早就开始了“进攻”一二线城市。

表面上看，这是连锁品牌在拓店、找增量；但更深一层看，这其实意味着中国消费连锁品牌已经进入了一个新的竞争阶段——原本分布在不同价格带、不同城市层级的品牌，正在开始主动进入彼此的市场。它们不再满足于守在自己熟悉的那一层，而是开始在更大范围内重新争夺用户。

“如果不进攻，固然可以，前提是别人也不进攻你。”显然，每个茶、咖品牌都在进攻。但相比“谁在开新店”，更值得关注的也是背后的问题：为什么这些已经在各自层级里完成规模积累的品牌，还要走出原来的位置？当连锁品牌开始“越界”，变化的就不只是扩张节奏，而是整个增长逻辑本身。

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增长、用户与竞争的三重变化

品牌开始“越界”

从更现实的经营层面去看，今天连锁茶饮和咖啡品牌之所以越来越频繁地“越界”，并不是因为它们突然有了新的野心，而是因为原来那套“各守一层”的增长逻辑，已经越来越难以支撑下一阶段的发展。最直接的变化，就来自增长空间本身。

以古茗为例，这家长期被视为下沉市场代表的品牌，实际上已经完成了相当深度的低线渗透。根据其2025年财报，古茗门店网络已覆盖中国超过200个不同级别城市，其中二线及以下城市门店占比达到82%，乡镇门店占比进一步提升至44%。

类似的路径也出现在蜜雪冰城、幸运咖等品牌身上。过去几年，这类依靠快速起量的连锁体系之所以能够迅速跑出规模，很大程度上依赖的是低线市场相对充足的开店空间、清晰的价格优势，以及加盟体系带来的高复制效率。

但当门店数量不断逼近区域承载能力之后，原有市场所能提供的“自然增长”就会明显放缓，新店不再只是带来新增量，也开始对存量门店形成分流。放在这个背景下看，古茗进入南京，本质上就不只是一个开新店动作，而是在原有市场之外，重新寻找更高密度的人群结构和更丰富的消费场景。

对于星巴克中国来说，道理其实类似，只是方向相反。

高线城市依旧是星巴克中国最重要的基础市场，但高线市场越成熟，也就意味着竞争越充分、门店密度越高，单纯依靠原有模型去做增量，空间正在变得越来越有限。

从财报上也能看到这种“增长结构”的变化。2025财年，星巴克中国实现收入31.05亿美元，同比增长5%；第四财季收入8.316亿美元，同比增长6%，已经连续四个季度保持增长。但如果进一步拆开看，就会发现问题并不在“有没有增长”，而在“增长从哪里来”：这一财年其同店销售下降1%，客单价下降5%，靠的是交易量提升4%来对冲。这意味着，星巴克在中国市场的增长，已经不再主要来自单店效率的自然提升，而更多依赖于价格调整与客流拉动。

而当一个连锁品牌开始通过“以价换量”来维持增长时，本质上也说明原有市场的增量正在变难。也正因此，星巴克一边加速覆盖更多县域市场，一边把不同形态的门店模型纳入体系，希望从更广阔的市场范围里，重新寻找新的门店机会和用户机会。

说到底，当品牌发展到一定体量之后，增长很难再只来自“把原有那套模型复制更多次”，而更取决于它能不能进入新的市场层级，并在新的层级里重新建立自己的效率与规模。

其次是用户“需求”的变化。

过去，一二线城市和低线市场的消费偏好是分层的：前者买品牌和体验，后者买价格和效率。但这两年，这种分层正在被打破。一二线用户开始接受甚至寻找更低价、更有质价比的产品，而低线用户也在快速提高对空间、品牌和产品质感的要求。用户不再只停留在某一个价格带里，而是在不同层级之间来回流动。正如麦肯锡的预测：到2030年，中国有66%的个人消费增量都将来自县城。

与用户变化同时发生的，是竞争方式的变化。

过去，品牌主要在同一层级里竞争，平价打平价，高线打高线；但今天，竞争已经变成跨层级。古茗进入南京，面对的不是几个平价对手，而是整个现制饮品市场；星巴克下沉，也不只是和咖啡品牌竞争，而是和所有高频饮品品牌争同一批用户。

换句话说，竞争的本质已经从“谁在这个层级更强”，变成“谁能在更多层级里同时成立”。在这样的环境下，守住原来的位置，本身就是在丢掉一部分用户。

02

越界之后

原来的方法还适用吗？

但问题自然也会随之而来，规模化大军们可以把店开到新的城市层级里去，但一旦真的走出去，原来那套被反复验证过的成功方法，往往并不会自动成立。

本质上，连锁品牌在一个市场里跑通的，是一整套“单店模型”——包括客单价、产品结构、门店面积、租金承受能力、用户停留时长以及消费频次。这套模型之所以成立，是因为它匹配的是一组稳定的变量；一旦跨层级，这些变量同时变化，原来的方法就必须被重做，而不是被复制。

茶颜悦色就是一个典型例子。作为一个长期深耕区域市场的新茶饮品牌，它这些年并非没有尝试走出去，但至今依然没有完成全国化扩张，甚至在部分不熟悉的区域出现过收缩与调整。即便近期在深圳开店再次引发排队、黄牛和代购热潮，但从节奏上看，它依然更像是一种试探，而不是规模化铺开。

问题的关键，并不在于它“走得慢”，而在于它原本成立的那套方法，本身就高度依赖原生语境。

让茶颜悦色在长沙跑通的，并不仅仅是产品和价格，而是“产品+城市”的组合——包括本地文化表达、排队与打卡效应、游客消费心智，以及围绕城市形成的品牌记忆。这套模型在长沙成立，是因为这些要素是同时存在的；但一旦离开这个环境，用户的判断就会迅速回到更基础的维度：产品、价格、便利性，而原本的那一层“城市加成”则会明显减弱。

也正是在这样的背景下，再看星巴克中国这一轮的“千店千面”，就不只是一次向下走的扩张动作，而更像是一次主动重写单店模型的尝试。

第一，是“千店千面”最直观体现，门店类型与模型的拆分。

在确定要进一步进攻下沉市场，计划把门店覆盖从1000多个县级行政区扩展到1500个以上后，星巴克中国指出会面对不同城市层级之间在租金、人流密度和消费节奏上的差异，不再依赖单一大店模型，而是同时发展小店、便捷店、主题店等多种形态。

第二，便是在此基础之上的“在地化”运营。星巴克提出为每一家门店打造“在地体验”，包括在文旅门店推出城市限定商品，在更多城市开设致敬当地文化的体验店，同时通过“一店一社区”的方式，让门店可以根据本地人群去组织活动、调整内容甚至参与产品创新。这意味着，一部分原本由总部统一定义的体验，正在被下放到门店，由门店在具体社区中重新塑造。

第三，还有产品结构的调整与延展。一方面是星巴克中国不断加速的上新速度，另一方面，其也明确指出，把产品创新的方向放在“健康趋势、全球美食在地融合以及高度客制化”上，不断提高非咖饮品、食品与周边商品的占比。本质上，这是在把门店从“咖啡消费场景”扩展为更高频的日常消费入口，从而适配不同城市用户的消费习惯。

所以，星巴克中国已经不是在“复制更多门店”，而是在不同市场里，重新定义什么样的门店才成立。

03

结语

有人往上，有人往下，也有人还在谨慎试探。几种不同方向的动作，背后其实是同一个现实：连锁茶、咖品牌已经很难只守着原来的那一层继续增长了。

说是连锁，但如今“千店一面”的路子越来越走不通，“千店千面”或许才是正解。

只不过，“越界”或是“反标准化”连锁从来不是把店开出去那么简单。真正决定一个品牌能不能走到下一阶段的，不是它有没有进入新市场，而是原来那套成功方法，到了新的城市、场景和用户面前，还能不能继续成立。

下一阶段的连锁竞争，拼的不是谁更敢扩张，而是谁更有能力“重做模型”。能把原来的优势拆开、迁移、再组合，并在新市场里重新跑通的品牌，才有机会真正完成跨层级生长。