华润万象生活王磊：新周期下的破局与共生

应时代之约，听商业新声。2026年5月20-21日，国内零售商业领域规模最大、最具品牌价值与影响力的年度行业盛会——由赢商网主办的第21届中国商业品牌节暨中国商业共赢合伙人大会，在广州南沙国际会展中心隆重举办。

5月21日主论坛现场，华润万象生活执行董事、副总裁、商业航道总经理王磊带来《新周期下的破局与共生》主题演讲，结合华润万象生活多年实战经验，针对经济新周期下的行业共性命题，分享了可落地的趋势判断与发展思考。

王磊在演讲中指出，当前行业增长逻辑已经发生根本性转变，未来将是波动发展而非线性增长，商业地产正处在增量与存量并存的过渡阶段，服务消费的占比将持续提升。基于这一判断，他提出新周期下的两大破局核心方向：

一是向外搭建“大生态”：打破传统商场“孤立商业空间”的定位局限，主动融入城市功能布局，成为城市生态系统的有机功能节点，共享城市发展红利；

二是向内深耕“小生态”：像制造业打磨工业产品一样精耕商业运营全链条，打通空间硬件、业态内容、运营服务的完整产品力，未来行业竞争终将回归“产品优先”的底层逻辑。

以下为嘉宾演讲实录整理：

我本人对这个论坛一直怀有深厚的感情，此前也多次参与。今天我将结合华润万象生活近年的实践观察和行业微观感知，与大家做交流分享。

今天的演讲主题是“新周期下的破局与共生”，之所以将“周期”作为核心切入点，是因为我们正处在一个发展逻辑深刻变化的节点——去年10月召开的中央城市工作会议，其层级和部署的内容都与以往有显著差异，这意味着未来行业发展的整体节奏将发生重大转变，需要我们提前研判、主动应对。

关于宏观趋势，我主要有三个核心观察：第一，全行业的增长逻辑已发生根本性变化；第二，商业地产行业正进入全新的发展阶段；第三，商品消费与服务消费的结构正在出现明显分化。

接下来我逐一展开说明：

首先是增长逻辑的变化。过去40年中国经济整体呈现线性向上的增长态势，这是特殊发展阶段的产物，但从更长的历史周期来看，螺旋上升、波动上行才是经济发展的常态。我们当前正处在增长逻辑切换的节点，过往在“线性增长”环境下积累的成功经验，很可能成为未来适应新周期的最大障碍。未来的不确定性是常态，唯一确定的就是我们必须主动求变、持续迭代。

其次是行业发展阶段的切换。我们团队在2020年的内部宏观研究中就曾预判，“十四五”期间商业地产仍将以增量开发为主，但未来五年将进入“增量与存量并存”的过渡阶段，到“十五五”时期则大概率全面进入存量主导时代。我们所有的战略决策，都需要放在这个大背景下思考。

第三是消费结构的转化。我国正从“生产型社会”向“消费型社会”加速演进，这也是国家大力提振消费的底层逻辑。当前我国居民消费率约为40%，对比中等收入国家47.9%、高收入国家58.7%的平均水平，仍有巨大的增长潜力，消费将成为未来拉动经济增长的核心动力。与此同时，消费结构本身也在发生深刻变化：商品消费占比逐步下降，服务消费的比重正在快速提升，这将直接重构商业地产的产品逻辑和运营方向。

在上述趋势下，无论是消费行为、购物中心产品形态，还是对应的业态、品牌结构，都在发生系统性变化。

从需求端看，消费者不再满足于单纯的功能型消费，更注重体验感、情感共鸣和理性的价值匹配；从供给端看，购物中心已从传统的“购物场所”转变为“生活体验场”和“城市公共生活中心”，消费者前往商场的核心目的不再是简单购物，而是追求放松、休闲、社交的综合体验。这也要求行业的能力体系向精细化、专业化升级。

蛋糕的总量依然很大，但切分蛋糕的能力需要更加细分。例如，做不同品类的餐饮需要不同的能力，运营不同定位的购物中心也需要有更加细分的专业体系，细分市场的竞争时代已经到来。

此外我们也观察到，传统的主力店业态正面临挑战，比如今年一季度影院行业平均上座率出现了较大幅度下滑，这也倒逼我们思考：未来购物中心的主力业态该如何迭代升级？

基于这些判断，我们认为行业的破局路径可以归纳为两个核心方向：

一是构建“大生态”，即商场不再是孤立的商业空间，而要主动与城市功能协调融合，成为城市生态系统的有机组成部分；

二是打磨“小生态”，即持续打造极致的产品力，保持产品力领先，就像工业制造行业，比如华为的手机、OPPO的手机，都有自己的核心产品和产品力，我们商业地产也一样。这两点思考我结合案例跟大家简单说一下。

关于“大生态”的构建，我们认为商业的本质是“集客要素”的竞争。我们希望消费者来，本质是争流量、争入口、争消费者的时间，这时候就不能再靠单一的商场来解决问题了。以深圳湾万象城为例，它的城市功能聚集效应不是单一商场能实现的，周边的公园、文体场馆、文化场馆、总部基地，还有酒店、写字楼，这些多元城市功能的聚集，才是大生态最重要的集客能力。还有深圳大运天地，也不是一个孤立的商场，它也是围绕着周边的很多城市功能来共生共融的。

关于极致产品力的打造，过往行业发展比较快，大家不太重视这件事。商业地产的产品到底是什么？我们可以做个简单的类比：造手机的时候有硬件、软件，操作APP，对购物中心来说也是一样的，硬件就是空间和规划设计，软件包括定位、业态组合、品牌组合，还有大运营，就是我们常规做的招商、运营、推广、物业这些事，这些加在一起才是完整的产品打造。过往这些环节往往是割裂的，也不被重视，我们觉得未来行业一定会回归产品优先的逻辑。

怎么做好产品？我觉得可以分成三个阶段：

1.0版本是把基本功做好。基本功看起来是最低要求，但过往行业受地产开发属性影响，很多项目从设计阶段就缺乏对消费者需求、品牌适配性的考量——我们见过很多项目，请来国际顶级大师设计，建筑本身是优秀的作品，但由于前期没有考虑后期运营的实际需求，最终运营效果并不理想。回归基本功，本质是回归“以消费者为中心、以运营为导向”的初心，从前期定位、设计到后期运营的每个环节，都要建立专业的能力体系，摒弃“重开发、轻运营”的传统思路。

2.0版本是把产品一体化打造做好。比如义乌天地的市集，不是建筑师凭空想出来的，我们是先想清楚：这个场景，建筑师要怎么规划空间，空间怎么定位，里面的内容和服务是什么，未来怎么运营，这些都前期策划好了，才开始设计、建造、运营，包括后续的持续调整也有统一的方向，这就是我们说的一体化。去年苏州万象天地开业，消费者反馈也比较好，里面除了商业空间，我们还做了“登台（The Stage）”，跟当地的博物馆有合作，为了做好这件事，我们专门搭了特殊的组织架构来支撑，才保证这个空间运营得比较好。同理，深圳湾万象城绿谷的公共通道也不是简单的通行空间，我们都做了大量的用户研究和场景规划。

3.0版本就是全维度的创新。创新需要覆盖硬件、内容、运营的各个环节。比如硬件层面，前几年西安万象城的“生命之树”我们投入了很大，这是个文商旅项目，我们自己打造了一个IP，和在地文化做了深度融合。运营端和软性内容层面，我们也在孵化自有的内容厂牌，比如杭州中心的无边界主理空间厂牌POPLab、武汉万象城的可持续材料覆盖空间“MixcVoyage驻游循航"，还有济南万象城、深圳万象天地的mxtr街区等也在做类似的探索。大家看到的是快闪店，但背后有完整的规划、运营、内容生成逻辑，和市场上常见的做法有比较大的差异。

基于这些思考，华润万象生活的战略选择主要有两个方向：一是多赛道布局，二是高质量规模发展。

选择多赛道布局，核心是为了提升企业穿越经济周期的能力。华润万象生活目前分了“非凡重奢、城市旗舰、品质生活和创新前沿”四大赛道，我们发现不同类型项目在不同经济周期下会呈现差异化的表现，多赛道布局虽然会增加管理复杂度，但能显著提升整体抗风险能力。

选择高质量规模发展，是因为我们认为只有具备一定的规模基础，才有能力搭建平台、构建生态。我们内部有“123”的战略目标，在规模端我们还是会保持合理的发展速度，但一定会追求高质量，坚持“做一成一”的原则。

说到平台与生态，我们不只是追求单个项目的成功，更希望搭建一个能让所有参与者共同成长的平台：第一是服务业主端，持续聚集核心城市的优质空间资源；第二是联动品牌合作伙伴，共建长期共赢的伙伴关系；第三是服务消费者，目前我们的会员总数已突破7500万，正在构建自己的私域流量体系。此外我们也在发起消费类基金，推进与美术馆、时尚媒体等跨行业的合作，最终目的就是搭建一个开放、共生的行业生态。

最后简单总结一下：从宏观形势看，行业的增长逻辑已经发生根本性变化，未来将是波动发展而非线性增长，商业地产正处在增量与存量并存的过渡阶段，服务消费的占比将持续提升。

在这样的背景下，我们有两点核心观点：第一，商场不应是孤立的存在，而要成为城市功能的有机节点，融入城市发展的大生态，避免单打独斗；第二，要回归消费者需求，回归商业产品的本质属性，夯实运营基本功，持续提升产品力，通过不断创新为消费者创造更好的体验，才能实现长期可持续的发展。

也希望未来能和各位同仁多交流、多合作，共同推动商业地产行业健康、高质量发展。