又一个快餐巨头要被甩卖了

又一个快餐巨头要被甩卖了

“必胜客要被卖了？”消息一出，无数80后、90后瞬间恍了神。

那是学生时代考到双百，才有幸踏入的“高档西餐”，是必须拿起刀叉、满是仪式感的“洋气餐厅”。

谁也不曾想到，如今它竟被昔日母公司视作包袱，以近乎清仓的姿态摆上了交易货架。

今天，我们就来拆解这场牵动无数人回忆的重磅交易，聊聊这位曾经的“披萨之王”为何落得被整体抛售的结局，而中国市场又为何能成为独一份的例外。

01 ■

百胜挥别旧王牌，百亿私募接盘，

全球1.9万家门店整体易主

剧情的反转，来得格外突然。

路透社、彭博社等多家权威媒体相继曝出消息，快餐巨头百胜餐饮集团，已然和美国私募机构LongRange Capital开启独家排他谈判，双方敲定将必胜客全球连锁业务全盘出售，按照目前进度，这份交易有望在未来几周、也就是6月底前正式落锤。

这无疑是一场声势浩大的资产变卖，本次交易企业价值估值落在35亿—43亿美元区间，折合人民币约240亿至300亿元。

从线下门店到品牌资产，必胜客海外核心家底几乎全部打包在内：

遍布全球百余个国家的1.9万家门店，其中95%都为加盟模式；

除此之外，全球商标所有权、位于美国达拉斯的总部、整套国际供应链以及全球特许经营网络，都将一并转交新接手方。

其实这场出售早有伏笔。早在2025年11月5日，百胜就公开宣布对必胜客启动战略评估，直言不讳地表示会考量包括出售在内的所有可能性，同时聘请高盛、巴克莱两大机构全程操办交易事宜。

过程中，Apollo Global Management、Sycamore Partners等一众知名私募都参与了角逐，最终LongRange Capital脱颖而出，拿下独家谈判资格。

消息一经传开，资本市场的态度一目了然。百胜集团股价当日收盘大涨3.12%，对应市值直接增加约22亿美元。显而易见，在投资者眼中，剥离必胜客，是实打实的利好。

就在必胜客全球业务等待易主之时，这场“卖身”大戏里，出现了一个至关重要的分水岭——中国内地与港澳地区的4200多家门店，明确被排除在交易之外。

时间拨回2016年，百胜中国正式从百胜环球拆分并独立上市，手握中国大陆地区必胜客永久独家运营权与商标使用权。

自此双方财务、股权、日常运营彻底分割，也让国内门店得以在这场全球抛售浪潮中安稳脱身。

不仅独善其身，中国市场的必胜客还走出了和海外市场天差地别的发展曲线。

2025年，国内必胜客全年新增门店444家，创下品牌入华以来的扩张新高，经营利润同比大涨19%，达到1.83亿美元。

同样印着“必胜客”的招牌，一边在海外市场被低价清售，一边在国内稳步扩张、业绩飘红，两种命运，反差十足。

02 ■

这个曾经征服全球的“披萨之王”，

怎么就落得如此分裂的命运？

把时间拨回到1958 年，两名美国大学生在堪萨斯州威奇托市的自家杂货店旁，开出第一家仅55 平方米的 Pizza Hut 小店。

谁也不会想到，这个招牌简陋的小门店，最终会成长为覆盖100 多个国家、近 1.9 万家门店的全球餐饮基石。

1977 年，必胜客被百事可乐以 3.1 亿美元收购，成为其布局餐饮的核心品牌。

1997 年，百事剥离餐饮板块，将肯德基、必胜客、塔可钟整合，成立百胜餐饮集团，三大品牌并肩发展，成为业内知名的“三驾马车”。

鼎盛时期的必胜客，全球门店突破 2 万家，稳居全球披萨连锁龙头。

1、财务惨淡、关店潮涌，昔日王牌沦为集团“拖油瓶”

但行业格局瞬息万变，2017 至 2018 年，达美乐凭借外卖与数字化模式强势反超，彻底颠覆行业排名。

截至2026 年 6 月，达美乐市值稳定在 150 亿美元以上，而必胜客全球业务估值仅 35 亿 —43 亿美元，差距悬殊。

百胜财报数据直观印证了品牌的衰败：2019 至 2025 年，必胜客年收入长期停滞在10 亿美元级别，毫无增长；同期百胜集团整体营收大涨 47%。

其集团营收占比从 2019 年的 18%以上，跌至2025 年的 12%，2026年一季度再降至12.29%。

对比肯德基 44.42%、塔可钟 17%的占比，曾经的核心王牌，彻底沦为拖累集团业绩的包袱。

作为核心大本营，美国市场颓势最甚，品牌同店销售额连续 10 个季度负增长。

2025财年百胜关停 375 家美国门店，2026年初再关 250 家，两年本土门店缩减近一成。

海外市场同样全线失守：2025 年 10 月，英国核心特许运营商破产，百胜被迫接手 64 家门店续命；土耳其市场因合规与亏损问题，一次性关停 254 家门店。

反观 2025 年的同门品牌，塔可钟同店销售增长 8%，肯德基全球销售额上涨 6%，双双高速增长，唯有必胜客持续拖后腿。

必胜客的衰落，从来不是一夜崩盘，而是内忧外患两把钝刀，来回拉锯、侵蚀品牌十余年，积重难返。

2、被模式降维打击，重资产成了甩不掉的枷锁

当必胜客还沉醉在“红屋顶独栋门店 + 线下家庭欢聚”的传统堂食旧梦，达美乐早已完成商业模式的彻底颠覆。

它果断砍掉重资产堂食板块，将全部重心押注在外卖与到店自提赛道；

依托自研数字化订餐系统、智能配送算法，坚守30 分钟送达的核心服务承诺，硬生生把传统线下披萨生意，转型为互联网即时零售业态。

达美乐 CEO 拉塞尔?韦纳在2025 年财报分析师会议上公开直言：“过去 11 年里，达美乐以每年约 1 个百分点的速度，像蚕吃桑叶一般，持续蚕食以必胜客、棒约翰为代表的老牌披萨品牌的市场份额。”

而支撑其持续扩张的核心杀招，便是“限时 9.99 美元任意披萨、任意配料”的全民低价套餐，这套高性价比打法，让同行既无法复刻，也无力跟进。

反观必胜客，遍布全球的“红屋顶”堂食门店成了甩不掉的沉重枷锁。

高额门店租金、庞大人工成本、偏低坪效，层层叠加让运营成本居高不下。

后期为了应对市场竞争被迫跟进低价策略，可固有成本结构无法改变，低价直接击穿门店盈利底线，越卖越亏，整个品牌在市场竞争中如同在刀尖上跳舞。

3、高热量品类遭结构性冲击，披萨转型堪比大象换血

谁也未曾预料，真正重创披萨赛道的，不是同行竞品，而是风靡欧美的减肥注射剂。

2021 年，司美格鲁肽（GLP-1 类减重药物）在美国正式获批，可用于长期体重管理，随后迅速在全美普及。

盖洛普2025 年 9 月专项调查数据显示：当时全美已有超过 12%的民众使用过该类减肥药；

而康奈尔大学同期发布的消费行为研究进一步证实，接受GLP-1 药物治疗的家庭，半年内在快餐连锁店的消费平均下降 8%，且用药时长越久，消费下滑幅度越明显。

披萨本身属于典型的高碳水、高脂肪、高热量品类，在全球健康饮食风潮兴起后，本就面临消费需求下滑的压力，减肥药的普及更是致命一击。

不少消费者用药后，对高热量披萨的食欲大幅降低，消费需求直接被按下暂停键。

面对变局，麦当劳、肯德基等快餐品牌快速调整策略，主打高蛋白食材、推出迷你小份餐食适配健康需求。

但披萨品类特性特殊，主打大尺寸、多人分享属性，产品结构重构难度极大，业内评价“堪比给一头大象换血”。

必胜客后续尝试推出薄脆饼底披萨、搭配烤翅的组合套餐等改良产品，终究只是小打小闹，无法从根源上扭转品类颓势。

4、豪赌数亿美元反酿运营灾难，压垮耐心的最后一根稻草

看着对手靠数字化一路高歌，百胜集团也曾全力自救。

2021 年，集团接连收购多家科技企业，投入数亿美元，雄心勃勃打造统一的“全球数字化战略底座”，并要求全球所有必胜客门店，强制上线集团自研的 AI 配送管理平台。

这场豪赌最终以彻底失败收场。

就在2026 年 5 月，也就是本次出售消息曝出的半个月前，在美国纽约、新泽西两大核心区域，运营着100 多家必胜客门店的大型加盟商 Chaac Pizza Northeast，正式向当地法院提起诉讼，向必胜客品牌索赔金额超 1 亿美元。

加盟商诉状原文明确指出：这套总部强行推行的AI 系统，直接造成门店全面运营崩溃。

核心数据断崖式下跌：外卖订单30 分钟准时送达率从原本的90% 暴跌至 50%，大量披萨送达时已经完全冷却，顾客投诉、差评集中爆发，门店客流与营收双双腰斩。

总部自上而下制定的标准化技术方案，完全脱离线下门店的实际运营场景，算法逻辑、调度规则与一线配送、接单流程严重脱节，系统漏洞频发、人力调配失衡。

这场耗资巨大、寄予厚望的数字化转型彻底折戟，也成为压垮百胜耐心的最后一根稻草。经历此次重大失利后，百胜集团对继续扶持必胜客彻底死了心，加速推进了整体出售的计划。

03 ■

一道防火墙，两个世界

太平洋的这一边，却是另一番景象。

2025年11月，海南三亚。必胜客中国的管理层正在庆祝第4000家门店开业。

从1990年北京第一家店算起，到2023年6月第3000家店，花了整整33年；而从3000家到4000家，只用了两年多。

2025年全年，必胜客中国净新增444家门店，创下了进入中国以来的最快增速。

同一块招牌，同一个名字，命运却像被掰成了两半。

这道分水岭，源于2016年砌好的一道“防火墙”。

那一年，百胜集团把中国业务正式分拆独立上市。

从此，百胜中国拥有了肯德基、必胜客在中国大陆的独家经营与授权权，签的是50年的主特许经营协议，到期还能自动续期。

这意味着，就算百胜集团把必胜客全球品牌连同业务打包卖给PE，也动不了中国这4000多家门店的一根毫毛。

拿到“免死金牌”只是第一步。如何活得好，才是真正的生死考验。

执掌百胜中国的CEO屈翠容，对必胜客动了一场脱胎换骨的大手术。

1、改定位：从“西餐启蒙”到“性价比战士”

2024年5月，广州第一家“WOW店”开业了。

走进去一看，标志性的黑红配色不见了，门店变得亮堂轻快，人均消费压到40元上下，面饭15元起。有媒体直接给它贴了个标签：对标萨莉亚。

WOW店做了很多减法。SKU从126个精简到106个，披萨款式从30多款砍到13款，分量从“2～3人份”改成约250克的“一人食”。

后厨动线更短，损耗更低。单店投资额从主店模式的80万～120万元，压到65万～85万元，降幅接近一半。

到2025年末，这类WOW店已经铺到约250家，借着轻投资模型，打进了许多此前从未有过必胜客的下线城市。

与此同时，常规菜单也在疯狂降价——比萨堡19.9元起，多款产品降幅超过50%。用价格换市场，效果立竿见影。

2、改模式：与肯德基“双子星”共享资源

百胜中国还推出了一招“双子星”模式：一个门面，两个入口/柜面，后厨设备和运营团队共享。

肯德基和必胜客开在一起，就像一对连体婴儿，大大提高了单店效率和资源利用率。

数据不会说谎。2025年第四季度，必胜客同店交易量同比上涨13%，连续12个季度保持增长；经营利润同比飙升超50%，创下同期新高。

2026年第一季度，餐厅利润率进一步升到15%，经营利润同比增长18%。

小结：

从1990年作为“西餐启蒙者”登陆中国，到2024年变身“性价比战士”下沉县城，必胜客用一张菜单的变迁，完成了一场跨国品牌在华最彻底的“本土化”表演。

在大洋彼岸，它被母公司当作“非核心资产”清仓甩卖；在中国，它却借着独立运营的防火墙，演绎出另一条出人意料的增长曲线。

这场分裂的命运，背后是两种市场、两套逻辑、两代消费者的真实写照。

对于中国消费者而言，那个曾经需要攒很久零花钱才能吃一顿的“红屋顶”，或许正在变成楼下便利店一样的存在。

这不是品牌的堕落，而是时代扇过来的一记耳光。

当“披萨之王”的光环褪去，留下来的，是一个跨国品牌在全世界最残酷的餐饮市场上，学会弯腰、学会降价、学会与肯德基共用厨房的故事。

这个故事，还远未结束。