后万店时代，蜜雪冰城换帅后的15亿资本大布局

2025年，蜜雪冰城成功登陆资本市场，完成了从草根品牌到上市公司的关键蜕变。

而新帅上任后主导的首个重大战略动作——15亿规模的资本布局，则向外界释放了一个更为深远的信号：这家全球门店数超4万家的“万店之王”，正试图完成从巨型加盟商到产业整合者的惊险一跃。

这15亿不是拿来“试试看”的赌注，而是为“后蜜雪时代”的增长高价购买的战略入场券。

01 ■

为什么是现在？

五重逻辑交汇下的必然选择

1，新帅张渊的金融基因，带来了“仰望星空”的资本视野。

任何重大战略转型，都离不开掌舵者的个人烙印。新任CEO张渊的背景——清华大学金融硕士、前高瓴资本投资高管——决定了这次布局绝非偶然。

高瓴资本向来以“重仓中国、深度赋能”的长期主义投资哲学著称，在消费零售领域有着从蓝月亮到百丽国际的经典战役。张渊将这套资本视野带入蜜雪，其首次大动作便体现得淋漓尽致。

在此之前，蜜雪并非完全没有投资动作。通过“雪王投资”这一平台，它曾小规模试水，入股过区域性茶饮品牌汇茶、韩式炸鸡品牌鸡装箱等项目。但这些投资更像是“侦察兵”，规模有限，战略层级不高，停留在试探性布局阶段。

而此次15亿基金的设立，则是集团级的战略重器，直接由CEO层面挂帅，意味着投资这件事，已从“可有可无的副业”升级为“决定生死的主战场”。

张渊的金融基因，让蜜雪开始用资本的眼光重新丈量自己的产业版图。

2，破解增长瓶颈，已成为刻不容缓的生存命题。

资本布局的紧迫感，也源于蜜雪冰城光鲜财报下的深层隐忧。2025年财报数据看上去依然靓丽：全年营收335.6亿元，全球门店总数突破6万家。

然而，水面之下的暗流同样值得警惕。财报附注中的几个关键指标，揭示了一个正在逼近的增长瓶颈：

首先，闭店率正在攀升。年闭店数量已达到2527家，这意味着蜜雪的门店体系并非只进不出，而是开始出现明显的“失血”。

当加盟商发现盈利变得困难，闭店离场就会形成负面示范效应，动摇整个加盟体系的根基。

其次，毛利率持续承压。从32.4%下滑至31.1%，虽然降幅看似只有1.3个百分点，但对于一家年营收数百亿、以极致性价比为核心的企业而言，毛利率的任何微小波动，都会在规模放大下变成巨额利润的蒸发。

这背后是原料成本波动、物流费用上升、竞争加剧导致补贴增加等多重因素的综合结果。

再者，线上订单正在冲击传统门店模型。外卖平台抽佣、直播电商分流、即时零售兴起，正在改变消费者的购买路径。

蜜雪原本引以为傲的“高密度门店拦截线下流量”模式，面临着来自线上的结构性挑战。单店营收天花板正在肉眼可见地下移。

在这样的背景下，单靠主品牌继续开店的内生增长，已不足以对冲风险。通过资本运作，快速寻找第二增长曲线，从“一条腿走路”变成“多条腿奔跑”，成为破局的关键。

3，上市后的资本身份已变。

上市之前，蜜雪冰城遵循的是典型的实业逻辑：靠一杯杯奶茶、一家家加盟店的利润滚动发展，挣了钱再投入。这种方式稳妥，但终究缓慢。

上市募集到巨额资金后，蜜雪在资本市场眼中的角色期待已发生根本性转变——它不再仅仅是一台“稳健的现金流机器”，而必须成为一个能持续讲述“增长故事”的产业平台。

15亿资本布局，正是向资本市场发出的明确信号：我要从一家茶饮连锁公司，升级为“餐饮产业控股集团”。

资金闲置在账上，在资本逻辑中就是原罪；必须将其转化为未来增长的弹药，才能支撑起更高的市盈率和市值想象空间。

4，单品牌天花板已现，增长急需“第二曲线”。

蜜雪冰城主品牌全球门店已突破6万家，这个惊人的数字本身就在宣告：国内市场留给主品牌的增量空间正在急剧收窄。

在下沉市场的任何一个优质点位，可能都已插上了蜜雪的旗帜。继续在核心区域加密门店，只会引发同品牌加盟商之间的内耗，损害整个加盟体系的健康。

新帅此时的落子，是基于一个清醒的认知——蜜雪的下一个增长引擎，不可能再是“再多开一万家蜜雪冰城”。这个引擎只能是新品牌、新市场和新价值链环节。

用投资、孵化、并购的方式做出第二个、第三个能承载万店规模的品牌；

用资本武装出海，在海外市场打闪电战；

向上游农业要利润，向被赋能的企业要增长。

5，行业竞争进入终局，资本是构建终极壁垒的唯一手段。

茶饮市场的竞争，早已从产品、营销、点位的表层竞争，升级为生态系统与产业深度的立体战争。

古茗在巩固自己的供应链联盟，茶百道上市后也在寻觅并购标的，瑞幸的生态触角到处延伸——所有头部玩家都在用资本构筑护城河。

如果蜜雪此时满足于既有的供应链成本优势，而不利用资本将这种优势转化为更坚固的壁垒，那么对手就可能用资本的方式——比如联合采购、投资产地——将其优势逐步瓦解。

此时出手，既是一场防御战，更是一场进攻战。

用15亿在最关键的源头农业和终端品牌矩阵上，设置让对手难以逾越的资本门槛。同时，宏观周期提供的资产价格窗口，也为这一布局提供了恰逢其时的出手时机。

02 ■

投资方向与布局策略：

一张从农田到餐桌的立体网络

这15亿的棋盘上，落子逻辑异常清晰，本质上是一张从农田到餐桌、从单品牌到多品牌生态、从国内市场到海外市场的立体网络。

1、饮品补位——填补“10-25元”价格带的战略真空。

蜜雪主品牌扎根10元以下，幸运咖也在同一价格带，但中间10至25元的价格区间，是一个巨大的市场空白，却又恰恰是喜茶、古茗、茶百道重兵布防的核心战场。新帅的资本不会选择与对手正面硬刚，而是采取“曲线救国”的策略。

投资标的会高度聚焦于品类差异化——不是再投一家“蜜雪冰城”，而是寻找鲜果咖啡、手作柠檬茶、养生茶饮、地域特色甜品等蜜雪自身不擅长、但能大量消耗其核心原料的品类。

同时，标的必须具备“万店基因”的雏形：模型可标准化，后端能被蜜雪的供应链体系深度改造。

最理想的状态，是那些已跑通20至50家门店、正卡在规模化扩张瓶颈期的品牌。用资本加上供应链赋能，快速将其推向千店规模，以多品牌合围的方式，蚕食中间价格带的份额。

2、供应链上游重注——从“期货采购”到“土地资产”的彻底转型。

这是最狠、也最能体现战略深度的布局。蜜雪冰城一年的柠檬、茶叶、咖啡豆消耗量是天文数字，价格的任何微小波动都会剧烈影响利润。新帅的钱，会直接砸向农业源头，将成本中心彻底转变为利润中心。

在四川安岳的柠檬核心产区、云南普洱的茶叶和咖啡豆产区，不再是简单的订单农业，而是直接参股甚至控股种植基地与初加工厂。

这意味着在源头上建立起一套“专用供应链”，原料成本不再是随行就市的市场价，而是可控的“成本+管理费”。

同时，资金还会投向种苗研发、数字化种植和水肥一体化等科技农业领域，为未来十年的原料大战未雨绸缪。

乳制品和糖是另一大成本项，不排除参股区域性乳企，或自建、收购浓缩果汁加工线，将核心原料的加工环节也牢牢攥在自己手中。

3、收购的逻辑——买时间、买市场、买能力。

蜜雪的收购绝非为了并表增加营收，而是典型的“能力并购”。

在某些蜜雪品牌势能始终打不透的区域，直接收购当地前三名的品牌，保留其品牌外壳，迅速将后台系统替换为蜜雪的供应链、IT和加盟管理体系，用“换心”的方式实现效率最高的区域扩张。

在冷链物流领域，收购一家已有成熟网络和团队的第三方企业，注入蜜雪自身的巨大业务量，瞬间就能撑起一个可对外服务的盈利板块，为未来分拆上市埋下伏笔。

在食品科技领域，投资或收购有研发能力的茶饮设备制造商，将门店操作进一步“傻瓜化”，降低对人的依赖，这直接关系到万店模型的长期稳定性。

对于那些内部孵化的新项目，基金可先以战略投资人身份介入，等孵化成熟后再由上市公司收购回来，既能隔离风险，又能激励团队，同时在资本市场创造新的故事。

这套立体网络背后的核心逻辑，可以概括为：用供应链的深度去养活品牌的广度，再用品牌的广度反哺供应链的规模。

当这个飞轮一旦真正转动起来，蜜雪冰城将不再是一家茶饮公司，而是一家以万店终端为前台、以超级供应链为中台、以资本为后台的餐饮产业集团。

03 ■

棋局中的竞合：

三大模式的殊途与暗礁

将蜜雪的布局置于行业坐标系中观察，其独特之处便愈发清晰。当前万店饮品连锁的投资打法，大致可归为三种模式，各自有着迥异的逻辑内核与风险挑战。

1、瑞幸咖啡代表的是“数字生态”模式。

它更像一家披着咖啡外衣的科技公司，投资重心在于全数字化运营、私域流量和爆品研发能力的技术公司，以及咖啡豆源头和无人零售设备。

其核心逻辑是加固“算法+系统”这一核心壁垒，追求系统能力而非供应链原材料的差价。

然而，这种模式面临着系统过于强大而滋生“万能药”幻觉的风险——在咖啡上成功的算法爆品逻辑，未必能平推到奶茶、轻食等品类。投资的前沿技术也存在与主业协同停留在纸面上的可能，最终沦为财务包袱。

2、古茗与茶百道则走的是“供应链产能溢出”模式。

它们将自己为万店规模打造的冷链物流、水果加工等供应链能力，向投资或深度绑定的其他品牌输出，核心目的是提高产能利用率、分摊成本，实现供应链的二次变现。

这种模式的微妙之处在于“猜忌链”：被赋能品牌一旦长成，第一念头往往就是自建体系摆脱依赖。

如何设计让对方解不开的利益捆绑机制，是这一模式成败的关键。同时，强制导入的标准化供应链，可能杀死被投品牌原本赖以求生的本地化特色，陷入“一管就死、一放就乱”的困境。

3、蜜雪冰城选择的是最为沉重的“全产业链资产”模式。

它的投资链条向上穿越了工厂和物流，直接扎根于柠檬庄园和茶叶山，资产之重在整个行业无出其右。

这固然构筑了最深的成本护城河，却也面临着前所未有的挑战。从茶饮快时尚的“快逻辑”，到农业生产的“慢周期”，这中间存在着巨大的认知鸿沟和文化冲突，可能引发严重的管理内耗。

风调雨顺时是印钞机的柠檬园，在气候异常的灾年瞬间就会变成吞噬现金的无底洞，彻底改写蜜雪原本轻巧的财务模型。

而源头投资链条长、环节多、信息不透明，又是滋生腐败的高危地带，对集团的管控和审计能力提出了极限考验。

更值得警惕的是，当一切源头都来自“自家体系”时，封闭心态可能让这个庞大帝国对外部出现的新材料、新品类反应迟缓，最终被外界新物种颠覆。

04 ■

终局推演：

新帅的考题与行业的未来

这15亿资本布局的成败，关键并非新帅个人眼光，而在于他能否建立起三套全新的系统能力。投决系统能否从创始人家族决策，真正转向专业的投资投决会机制？

赋能系统能否将蜜雪的供应链、IT系统和万店管理经验，像“给安卓手机装软件”一样标准化地输出给被投品牌？

文化融合系统能否让蜜雪素有的“土狼”文化与投资品牌的“精品”文化共存共生？

这些问题的答案，将直接决定这场战略跃迁的最终高度。

放眼整个茶饮行业，有一种殊途同归的趋势已清晰可见：当蜜雪向上孵化的品牌进入瑞幸、古茗的15元价格带，当瑞幸向下推出极致性价比单品，当古茗向上参股源头农业时，所有主要玩家都将进入一个需要同时精通“重资产农业管理、中资产供应链效率、轻资产品牌矩阵和数字化系统”的无人区。

到那时，竞争将不再是对单点能力的考验，而是对谁能先将这三种存在内在矛盾的模式真正捏合成一个有机整体的终极比拼。

对于整个行业而言，蜜雪新帅的这15亿，宣告了茶饮竞争正式进入下半场。未来的较量，将不再是门店数量的简单相加，而是“前端品牌矩阵深度”与“后端资本+供应链厚度”的立体战争。

中小玩家的生存空间，将在这场降维打击中被进一步压缩。而对于那些同在牌桌上的巨头们来说，新帅张渊的这一步棋，无疑让终局之战的硝烟，更浓了几分。