81亿元，百胜中国买下必胜客中国

尘埃落定。

6月18日晚间，Yum! Brands宣布，已签署协议，以27亿美元出售必胜客相关业务。按照交易安排，私募股权公司LongRange Capital将获得中国大陆市场以外的必胜客所有权；百胜中国则以12亿美元，也就是约81亿元人民币，收购必胜客品牌在中国大陆市场的所有权。

这也意味着，在必胜客的全球版图中，只有必胜客中国被单独切了出来。

交易完成后，百胜中国将从必胜客中国大陆市场的独家特许经营商，正式转变为品牌所有者。一个最直接的变化是，百胜中国将无须再向Yum! Brands支付必胜客相关特许经营费。在百胜中国看来，这将改善门店经济模型，降低开店门槛，并支持必胜客在中国市场继续提升利润率、加速增长。

从某种程度上说，这也是Yum! Brands启动必胜客战略评估大半年后，一个更偏向中国市场的结果：在全球必胜客面临调整的同时，必胜客中国仍被百胜中国视为值得继续加码的资产。

百胜中国对必胜客中国的信心，来自过去几年后者在中国市场的增长表现。

2025年，必胜客中国实现收入23亿美元，经营利润1.83亿美元。根据百胜中国财报，截至2025年末，必胜客门店总数达到4168家，其中加盟店占比约8%；全年净新增门店444家，创下历史新高。2025年，必胜客系统销售额同比增长4%，同店销售额同比增长1%，经营利润同比增长19%。

更早之前，必胜客中国总经理蒯俊曾提出，必胜客已覆盖国内约1000个城市，但仍有约1500个城市已经有肯德基、却还没有必胜客。品牌计划“五年再造一个必胜客”，每年净新增超过600家门店，到2028年门店数突破6000家；到2029年，必胜客整体经营利润力争较2024年翻番。

这也解释了为什么百胜中国愿意在此时买下必胜客中国。过去，百胜中国虽然拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔在中国大陆市场的独家经营权，但身份仍是特许经营商。买下必胜客中国所有权后，百胜中国在菜单创新、门店模型、运营管理和品牌投入上，都将拥有更大的自主权。对于一个正在加速下沉、调整价格带和重做门店模型的品牌来说，这种自主权会变得更重要。

事实上，必胜客在中国市场的变化，或是说把自己变得更“本地化”，已经持续了一段时间。

过去，必胜客更像是很多消费者心中的“西餐启蒙”：家庭聚餐、生日庆祝、朋友见面，带有一定仪式感。但今天，中国餐饮市场的竞争已经发生变化，消费者更看重性价比、便利性和日常化。必胜客也必须从低频聚餐场景里走出来，变成一个更高频的选择。

其中最典型的动作，是WOW店。相比传统必胜客门店，WOW店更轻、更小，投资成本更低，菜单也更精简，主打高品质性价比。通过一人食、低价主食、小食组合等产品，必胜客试图覆盖工作日午餐、外带外送、低线城市家庭消费等更多场景。

这也是必胜客继续扩店的关键。对于很多已经有肯德基、但还没有必胜客的城市来说，传统大店未必是最优解，而更轻量的WOW店，可能更适合进入低线市场和社区商圈。

与此同时，必胜客也没有完全放弃体验感。2024年，必胜客推出PIZZERIA门店，主打意式窑炉披萨、创意鸡尾酒和城市社交空间，试图在高线城市继续强化休闲餐饮和聚会社交属性。

今天的必胜客中国并不是只往一个方向走。一边，它用WOW店降低开店门槛、提高扩张效率；另一边，它也通过PIZZERIA等新店型保留品牌体验感。

除了门店模型，必胜客中国近年的产品和营销也更本土化。比如产品层面，品牌继续保留披萨、意面、小食等核心产品；另一方面，也不断推出更具话题性的新品，比如香菜猪耳披萨、牛蛙披萨等。这类产品未必都是长期大单品，但能让一个老牌西餐品牌在社交媒体上重新被讨论。

这背后其实是一个很明确的变化：必胜客不只想卖披萨，也想重新抢回“聚会”“分享”“情绪价值”这些休闲餐饮原本具备的场景。

成为品牌所有者后，百胜中国可以更灵活地推动这些本土化创新。无论是菜单、价格、门店，还是IP合作和数字化运营，必胜客中国都将拥有更完整的决策空间。

对百胜中国来说，81亿元买下必胜客中国，不只是买下一个品牌名字，更是把一个仍在增长、仍有下沉空间、也正在重塑自身定位的餐饮资产，真正拿到自己手里。

接下来，必胜客中国要证明的，是它能否从很多人记忆里的“西式休闲餐厅”，变成更多消费者日常生活里更高频、更轻松的选择。