穿越周期的样本：王府井奥莱的十年“守”与“变”

午后的阳光穿过湾里·王府井WellTown的穹顶，在层层退台的绿色露台上投下斑驳光影。消费者刚在湾里当代艺术中心（WCCA）拍完一组照片，转身步入六层的露台餐厅，落地窗外是环球影城的城堡轮廓，而他们的手里，还提着几件刚淘到的大牌折扣服饰。

这样的场景，若是放在十年前，几乎是不可想象的。

那时的奥莱，关键词是“目的性极强”。消费者穿梭在密集的品牌店铺间，若是饿了，大多只能在肯德基、吉野家这类快餐店匆忙对付一口。在折扣即王道的年代，引进大面积的打卡场景、重体验的餐饮？这在当时的账本上简直是不可理喻的“浪费”。

10年间，中国奥特莱斯行业完成了一场进化。但将视角拉高，消费市场正经历着深刻结构性变革。当前，性价比消费与高品质体验消费双轨并行，消费者对情绪价值与社交体验的需求日益凸显；市场分化加剧，不同城市层级、不同运营水平的项目表现差异显著。

中国首个奥特莱斯业态的购物中心——北京燕莎奥特莱斯

那些能够同时满足质价比与情绪价值的商业模式，正在成为穿越周期的主力军。

面对这一市场趋势，王府井集团正积极推动从传统百货向现代化零售集团的战略转型，坚持“有税+免税”双轮驱动、存量焕新+增量突破双轨并行的发展战略。其中奥莱业态凭借强劲的增长韧性表现亮眼，全店销售规模连续多年保持优势增长，展现出穿越周期的持续动能。

这份增长并非一蹴而就。从2016年王府井奥莱管理公司正式成立算起，这支依托集团平台资源成长起来的运营团队，已经用十年时间完成了从追赶到引领的跨越。赢商网将以标杆项目湾里?王府井WellTown为切口，拆解王府井奥莱穿越周期的进化密码。

Part01

湾里·王府井WellTown

一座“非典型奥莱”的守与拓

如果将中国奥莱的发展视为一场开卷考试，过去十年的答案是“标准化复制”，拿地、盖楼、招商、运营、收租……而王府井奥莱团队选择了一条更难却更有生命力的路径：一店一策。

作为王府井奥莱产品线迭代至4.0阶段的标杆作品，湾里·王府井WellTown用开业以来的客流与业绩表现，验证了一种全新的奥莱可能性：它不再是依附于远郊土地的折扣卖场，而是可以承载文商旅融合功能的城市生活主场；它的吸引力不再只来自价格差，还来自商品、体验、内容共同构筑的综合场域价值。

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守核：折扣是底色，商品是基本盘

无论形态如何进化，王府井奥莱团队始终坚信，“大品牌、小价格”是奥莱业态的立身之本，在十年间被贯穿进每一个项目的招商逻辑里，WellTown也不例外。

项目的品牌矩阵中，奥莱经典品牌占比高达57.9%，从国际精品到运动户外，从时尚服饰到生活方式，完整覆盖了奥莱消费的核心需求。

更具竞争力的是品牌的规格与稀缺性：近半数品牌为城市首店、区域首店或全国奥莱首家概念店、形象店、旗舰店——COACH、We11done、Vivienne Westwood、BALLY、GANT、UGG等，以及AIGLE带来北京首家奥莱最新形象店，NIKE落地最高形象店铺UNITE NO.1，Adidas开出全国奥莱旗舰形象店……迪桑特DESCENTE最新形象店也搭起了围挡，将于8月与顾客见面；高规格的店型不仅意味着更全的货品与更优的折扣，也印证了品牌方对项目运营能力与客流质量的认可。

宜家的进驻过程最具代表性。这家全球家居巨头从未将门店开在奥莱业态中，更不用说文旅区。团队与宜家从高层到团队沟通了不少于10轮，反复阐述WellTown的业态配比、客群定位和未来规划。最终，宜家决定“赌一把”。开业后，其拓展总监带着全球总裁到现场考察，第一反应是：“面积拿小了。”

团队用七个字概括那段经历，“相信相信的力量”。在钢筋水泥还未成型的时候做决策，需要眼光，也需要勇气。那些选择相信的品牌，最终与WellTown共创了一个超出预期的结果，倾力为消费者打造“美好如泉涌的生活主场”。

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破界：从卖货场到生活场的跃迁

纵观国内奥莱行业的发展，提升体验业态占比是多数玩家的共同选择，而WellTown直接将零售与体验的比例调整至接近5:5，餐饮层面，引入大量北京首店、通州首店品牌；娱乐层面，集结了PKboy、三克映画、镭战大联盟、太空人爬行动物博物馆、人民VR等多元体验品牌；文化层面，打造5000平方米的湾里当代艺术中心（WCCA），这些是和零售同等重要的客流引擎与价值载体。

更具突破性的是主理人品牌的引入。团队跳出了传统的招商逻辑，从店铺呈现到活动联动，从运营指导到资源对接，团队和主理人一起打磨适配商业体的经营模型。创意汉堡品牌、潮流买手店、艺术衍生品牌……这些带着鲜明个人风格的品牌，为项目注入了鲜活的个性，也让WellTown拥有了其他奥莱难以复制的文化气质。

这背后，是王府井奥莱运营能力的系统性提升，从累积标准化连锁品牌资源，到具备孵化非标内容、打造文化IP的内容运营能力。支撑这种创新的，是团队内部开放的组织机制。

在WellTown项目上，招商不再只是招商部门的专属工作，营销团队在做策展的过程中链接到的创意品牌，客服团队基于客群需求挖掘的生活服务类品牌，艺术中心团队对接的艺术家衍生品牌，都可以成为项目的合作方。这种“全员招商、资源共创”的模式，打破了“组织架构壁”，也让项目的内容生态拥有了更多生长的可能性。

Part02

达尔文式进化

从1.0到4.0，谁在定义奥莱？

把中国商业近十年的发展视为一条曲线，奥莱无疑是其中最令人瞩目的逆势上扬段。越是理性消费，高性价比折扣零售就越有市场，但这仅仅是硬币的一面。

硬币的另一面是，消费市场进入质价比与情绪价值新周期，这正是王府井集团战略转型的核心命题，从传统百货向现代化零售集团进化，以融合高品质商品与丰富体验的文商旅综合体，回应消费者对“美好生活”的复合需求。

而奥莱业态，恰是这一战略转型中最具生长力的试验场。

2016年，王府井奥莱管理公司正式成立，在王府井集团的业务版图中，这个新成立的板块更像一个“探路者”，没人知道奥莱在中国的最终形态，但行业增长方向已经明晰。方向是对的，但路径需要自己摸索。

年轻力混合型奥特莱斯——王府井奥莱UP TOWN

“我们的物业并不标准，每一家店都有自己独立的特色。”这种非标打法体现在两方面：物业空间上，每个项目的建筑形态、区位条件各不相同，无法照搬模板；运营逻辑上，客群结构、消费能力、城市发展节奏的差异，也决定了没有万能公式。

这种看似低效的“笨功夫”，反而让团队在每一次从头摸索中，积累了对不同城市、不同客群、不同物业形态的深刻理解。当这些理解汇聚成方法论，产品线的进化便有了方向。在这个充分竞争、消费者用脚投票的赛道，因循守旧等于慢性淘汰。真正支撑王府井奥莱穿越周期的，绝非静态的折扣优势，而是一种随市场动态调整的“达尔文式进化”。

这也催生了王府井奥莱产品线的清晰迭代轨迹：1.0时代，奥莱是纯粹的“商品资源中心”，大品牌与小价格是唯一的通行证，体验配套只是附属品；2.0时代，开始将正餐、健身房、影院等生活方式融入奥莱，生活方式奥莱初具雏形；3.0时代，依托滇池、棋盘山等自然禀赋，王府井奥莱部分项目开始嫁接文旅属性，酒店与湖光山色让项目成为微度假目的地，辐射力从3公里拓展至跨城客群。

滇池小镇和棋盘山小镇

而如今落子的北京湾里·王府井WellTown，则被团队定义为全新的4.0版本，就像一个微缩的试验场。它证明了当一支依托王府井集团深厚商业积淀、同时具备市场化敏锐度与创业魄力的团队，拥有了从零开始的勇气与拥抱多元的胸怀时，所能爆发出的巨大能量。

另一条更隐蔽的进化线索，则藏在品类的结构性变化中。当国际运动与户外风潮崛起，团队迅速强化相关矩阵；当多元体验消费成为新宠，他们果断打破传统招商边界。王府井奥莱的逆势增长，不是躺在“大品牌、小价格”的功劳簿上吃老本，而是团队主动走出舒适区，在市场化倒逼下完成的一次次自我革新。

更深层的底层逻辑，在于对“未来”的独到理解。奥莱的选址注定不在核心商圈，这要求团队必须具备前瞻性的造城能力。无论是2016年开业时周边荒凉的银川王府井奥莱，还是盘活东站旁闲置物业的呼市如意小镇，亦或是如今地处副中心文旅区的WellTown，团队始终在做“未来的生意”。

如意小镇和天津新燕莎小镇

背后是首旅集团与王府井集团在资金、资源与战略定力上的持续护航，从文旅资源的嫁接，到酒店、商业等业态的协同，集团平台的支撑让奥莱团队敢于在“尚未成型”的土地上落子。

这种从荒芜到地标的造城能力，构成了王府井奥莱最深厚的护城河，也使其从集团早期的“新引擎”，真正蜕变为引领增长的“压舱石”。奥莱正在成为集团探索新商业模式、试验新业态、孵化新品牌的先锋部队。

Part03

未来方程式

一个全链条服务商的野心

站在十周年的节点上，王府井奥莱并未满足于已有的16家门店、200万平方米经营面积和150亿年销售规模。面向未来，团队提出了一个更具野心的战略构想。

在规模拓展层面，王府井奥莱以多元灵活的合作模式稳步推进：在核心省会城市锚定优质区位，持续打造如湾里?王府井WellTown般的标杆性地标项目，用高品质作品夯实品牌含金量；对经济活力突出的三四线城市，则以合作模式快速落地，挖掘下沉市场的消费潜力。

向外拓展新空间的同时，向内挖掘存量价值，是战略的另一个重要支点。

长春净月小镇、呼市如意小镇、昆明滇池小镇、沈阳棋盘山小镇、北京香江小镇、太原晋阳里……这些项目的扩容与焕新正稳步规划中。其意义不仅仅是探索经营空间的可能性，更是完善业态布局、丰富消费场景、巩固区域市场地位。这与王府井集团整体“一店一策”的存量深耕战略一脉相承。2025年，集团完成多个存量项目的改造升级，北京友谊商店、王府井喜悦等调改后的标杆项目已产生积极的焕新效果。

北京友谊商店和王府井喜悦

而在这个扩张的过程中，王府井奥莱不再将自己局限于单一的“零售运营商”，而是向“全链条专业服务商”跃迁。

如今的团队，越来越多地在物业设计阶段就提前介入，从建筑形态到动线规划，为项目注入适应多元体验的底层基因。从前期咨询策划、业态定位，到中期招商落地，再到后期全域运营，王府井奥莱正在输出一套成熟的商业解决方案。他们不仅为王府井集团内部的资产挖掘增值空间，更作为市场化先锋，为外部业主方创造实打实的商业价值。

与此同时，业态的边界正在被彻底消融。未来的王府井奥莱将走向“街区+盒子”的复合生态。在文商旅体展的无界融合中，商业不再是目的性极强的交易场，而是承载一切美好生活方式的平台。

首旅集团旗下湾里诺岚酒店

最后，作为王府井集团多业态布局中的重要一环，奥莱板块的价值，不止于自身的业绩增长，更在于和集团其他业态的协同效应。站在集团“有税+免税”双轮驱动的战略视角下，奥莱的折扣零售与免税业务具备天然的互补性，未来的场景融合与会员互通充满想象空间。

而依托首旅集团的文旅、酒店、出行等全产业链资源，奥莱的文商旅融合战略也有了更扎实的落地支撑。2026年五一期间，湾里·王府井WellTown以“首届城市潮流文化节”吸引客流近50万人次、销售额突破5000万元，正是这种“商业+文旅+社交”复合模式在消费端的直接验证。

结语

回望十年，我们始终在追问：奥莱的形态，到底有没有标准答案？

答案藏在持续的变化里。它不再是一个单纯买便宜货的地方，而是一个让人愿意停留、值得消磨时光的生活空间。

当被问及对下一个十年的愿景时，回答没有停留在规模数字上。团队希望王府井奥莱这个品牌，在市场上是值得信任、有价值的。这种信任和价值，不来自门店数量的简单增长，而来自一个个有质量、有辨识度的地标性项目。“王府井奥莱的品牌价值，应该用这些项目来标识。”

从这个意义上说，王府井奥莱的进化故事，不仅是一个业态的十年成长史，更是王府井集团在消费周期转换中主动求变、以创新回应市场变化的战略缩影。

而所有的探索和变化，最终指向同一个方向：让美好触手可及。