西安赛格事件带给所有商业人的反思：商场和品牌之间，到底是什么关系？

最近商业圈最爆炸的新闻，应该就是西安赛格那件事了。具体发生了什么，大家应该都清楚了，这篇文章我不想再把事情重新讲一遍了。相信有关部门会给一个公平合理的调查结果。

我更想表达的是，这件事给我们商业人敲响了哪些警钟？这次的事情无疑是逼着我们这些做商场管理的人，必须停下来想一个问题：商场和品牌之间的关系，到底出了什么问题？

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赛格模式：成于客流，困于强势

赛格地处西安小寨十字，双地铁交汇，周边十多所高校。常态化日均客流18万，周末峰值超过22万，2025年销售额125亿元。这些数字足以说明了它的强势地位从哪来。

赛格用的是“租赁+联营”混合模式。服饰、运动这类主力品牌走联营扣点，商场统一收银，按月结算。餐饮和配套业态走纯租金。这个模式本身很多商场都在用，没有问题。问题出在依托绝对客流优势建立起来的那套强管控体系上。

第一，现金流完全由商场控制。联营模式下，所有消费货款先进商场账户，商户不能直接收款。商场可以通过冻结货款、一次性大额扣款等手段直接干预商户的现金流。回款有账期，钱在商场账户里放多久，商户不确定，也不清楚。有商户算过账，一年流水两百万，平均账期拖到九十天的话，光利息损失就近两万块。

第二，规则由商场单方面制定。合同条款由商场拟定，商户签约时几乎没有议价空间。想保住经营点位，再苛刻的条款也得签。签了，就相当于接受了所有规则。

第三，高流动性淘汰机制。依托海量客流，商场不缺备选品牌。合约到期，商场可以单方面不续约。商户前期投入的装修、库存、人力，全部变成沉没成本。

第四，风险单向传导。商场的租金和扣点收益是刚性的，不受单店经营亏损影响。客流下滑、营销成本、内部处罚带来的损失，几乎全部由商户承担。经济上行期矛盾脾气是不明显的，一旦到了市场下行期，这套体系的缺陷就会被放大。

这些做法在商业逻辑上或许都能找到依据。但当所有依据都叠加在一个具体的品牌身上时，后果也是不堪设想的。

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重新理解“人货场”：品牌也是“人”

我们做商业的，都会把“人货场”挂在嘴边。但这个词的理解，在行业里其实也容易越来越偏了。

“人货场”是零售业的一个基础分析框架，说的是零售交易中的三个核心要素：人——消费者，货——商品，场——交易发生的空间。传统零售逻辑下，这三者的关系是线性的，人通过场接触到货，完成交易。这套逻辑在百货和超市时代是成立的。

但购物中心不再是百货了。购物中心不直接卖货，大部分卖的还是空间和流量。购物中心的“货”不是具体的商品，而是品牌组合和空间内容。购物中心的“场”不只是物理空间，还包括内容运营和氛围营造。到了这个层面，“人货场”中的“人”，就不能只理解成消费者了。

实际上，在购物中心这个模型里，存在两个层面的“人货场”。

第一个层面是消费者的。消费者是“人”，品牌提供的商品和服务是“货”，商场是“场”。消费者走进商场，通过品牌门店获取商品和服务，完成消费行为。

第二个层面是品牌的。品牌是“人”，商场提供的流量、空间和运营支持是“货”，商场还是那个“场”。品牌入驻商场，通过商场的流量和空间获取销售机会，完成经营目标。

这两个层面是嵌套的。品牌同时扮演着服务提供者和被服务者的双重角色。它对消费者提供服务，同时也需要商场对它提供服务。

但在实际操作中，绝大多数商场只看到了第一个层面，把消费者当作唯一的“人”来服务，搞会员体系、做顾客活动、送积分礼品。品牌在商场管理者眼里，是业主、是租户、是合同相对方，是“货”的提供者，唯独不是需要被服务的“人”。

这个认知上的偏差，是很多问题的根源。

品牌带着资金、团队和经营风险进来，它的经营状况直接决定了商场内容的品质和消费者的体验。如果品牌在商场里经营困难、员工士气低落、服务质量打折，消费者感受到的就是这个商场不行。如果品牌因为资金被长期占用、规则不透明而举步维艰，它怎么可能有精力去服务好消费者？

所以商场和品牌之间，不是房东和租户的关系，是嵌套式的服务关系。商场服务品牌，品牌服务消费者。商场给品牌的服务质量，最终会传导到消费者体验上。

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商场到底应该给品牌提供什么

如果把品牌也当作“人货场”中的“人”来对待，那商场给品牌提供的，就不应该只是一个铺位和一份合同。我理解至少包括五个层面。

第一个层面：制度化的经营保障。

这是最基础的。合同条款要清晰，结算周期要固定，规则变动要提前告知，续约条件要可预期。品牌需要的是一个安心的经营环境，而不是一个随时可能变动的局面。有些商场把账期固定在三十天以内，对品牌的现金流帮助很大。这件事不需要做什么特别的创新，只需要把承诺落实到制度里。

第二个层面：公平的规则环境。

规则由商场制定是行业现实，但不意味着品牌完全没有发言权。重大规则调整之前，是否征求过核心品牌的意见？处罚条款的设置是否经过合理的测算？惩罚的力度是否与过错相匹配？这些问题不需要复杂的制度设计，需要的是一个态度，把品牌当成合作伙伴，而不是管理对象。

第三个层面：风险共担的机制。

市场好的时候，商场通过租金和扣点分享品牌的增长红利。市场不好的时候呢？如果风险和损失几乎全部由品牌承担，这种收益和风险的不对等就构成了结构性的不公平。市场有周期，品牌有起伏。一个品牌在某个阶段经营困难，不代表它没有长期价值。在合同到期前设置前置沟通周期，给经营困难的品牌预留调整缓冲期，在扣款争议时提供分期抵扣等折中方案。这些做法的本质，是把“一次性判决”变成“持续性协商”。

第四个层面：矛盾缓冲和调解通道。

商场和品牌之间出现纠纷是难免的。问题在于矛盾积累到一定程度之后，有没有一个可以坐下来谈的通道。这次事件中有一个细节值得注意。早在5月25日，当事人就曾在商场翻越中庭护栏，被现场工作人员和商户及时救回。从5月到6月，一个多月的时间里，纠纷始终停留在双方私下拉扯，没有中立调解机构介入。引入独立第三方调解、设置分级处理流程、在重大处罚决定前增加申辩环节，这些措施成本不高，但能在关键时刻避免矛盾激化。

第五个层面：是否足够的真诚。

这句话听起来很虚，但可能是最实在的。商场和品牌之间的合作是长期的。任何一方试图利用自己的优势地位去挤压另一方，短期内或许能拿到更多利益，但长期来看一定会付出代价。

信息越透明，不真诚的成本就越高。消费者对商场和品牌之间的矛盾越来越敏感，一次不透明的处理、一个不合理的条款，随时可能被传播到整个行业。

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契约精神的前提是地位对等

有人可能会说，合同是双方签的，违约金是书面确认的，程序上没问题。程序合规不等于实质公平。

契约精神的成立有一个隐含前提：缔约双方的地位是相对平等的，都有说不的底气。但当一方掌握着另一方的货款、数据和续约权时，“签字确认”这四个字的含金量需要打一个问号。

赛格这种强势地位的商场，有一套完整的“合规”操作流程。每个环节单独看都没问题，合在一起形成了一套精密运转的体系。但体系的精密运转不能替代对合作方基本生存需求的关注。当一个体系精密到可以自动运转，而身处其中的人却没有任何缓冲余地时，这个体系本身就出了问题。

从管理的角度看，联营模式下，商场的财务收益与品牌的经营状况之间的关联度是递减的。商场不管品牌赚不赚钱，该收的扣点照收。这种脱钩，在制度设计上就埋下了风险单向传导的隐患。

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写在最后

赛格事件算是一个极端案例，但它暴露的问题并不极端。现金流控制、规则单边制定、风险单向传导、缺乏缓冲机制，这些问题在不少商场里不同程度地存在。区别只是在于，大多数时候矛盾没有激化到不可收拾的地步。

打败商场的从来不是电商，也不是其他商场。打败商场的，是商场自己对待合作伙伴的方式。当一个又一个品牌在商场里经营困难、失去信心、选择离开时，商场的内容就会空心化。内容空心化了，消费者就不会来。消费者不来了，商场就真的什么都没有了。

商场是舞台，品牌是演员，消费者是观众。我们不能伤害我们的演员。演员没了，舞台再大，也没有人会买票进场。