欢乐颂北上：十年存量修复能力，迎来社区商业产品线的北京首秀

       过去二十年，伴随中国城市化快速推进、地产市场高速扩张，大量商业项目如雨后春笋般拔地而起。而当城市化进入后半程、增量见顶，行业逻辑随之切换：市场从增量转向存量，遗留了一大批无效、低效的经营性不动产。这既是行业高速扩张留下的阵痛，也是全行业最棘手的共同命题，更是一个待挖掘的广阔蓝海。

9月17日，“欢乐登场 颂启新章——欢乐颂品牌战略发布会暨北京马家堡项目招商推介会”在北京举办。台下汇聚了约200位嘉宾，华润资产领导、华润欢乐颂管理团队、长城资产等AMC机构合作伙伴、全国性品牌负责人、丰台区相关部门代表，以及多家行业媒体代表共同见证。

把视野拉到存量商业时代的大背景下，我们发现，这场发布会远非一次普通的项目推介。它是华润欢乐颂深耕不良资产价值修复赛道多年后，落子北京的关键一步。此前，欢乐颂已凭借创意办公产品线盘活东湖六佰本项目；此番则以社区商业主力产品线切入，联合AMC机构落地中资产合作模式，探索北方存量盘活路径。

对整个行业而言，这更是一个值得关注的信号：当大量无效、低效商业资产沉淀在AMC、银行、国央企平台，一个兼具资产研判、改造运营、资本退出全链条能力的“玩家”，正在把它的方法论带向全国。

01.

沉默的大多数

行业为什么需要欢乐颂

论及商业市场，我们容易将目光聚焦在少数头部品牌与标杆项目，往往忽略水面下的庞大冰山。赢商股份研究总监廖洁在分享中指出，较少被关注的社区商业，才是购物中心赛道的“沉默的大多数”。数据显示，高能级市场中，社区级项目占比79.35%，是数量最庞大的商业资产类型。

恰恰是这个体量最大的赛道，沉淀着最多的低效存量。2026年上半年，全国新增运营搁置商业项目超20个，处于闲置状态的商场数量300余个，总体量超1800万㎡。它们并非烂尾工程，而是曾经开业、却因定位偏差、招商错位、运营失能等原因停摆的建成物业，像一条条失去动力的鱼，沉寂在城市的商业肌理里。

从研究视角看，大量社区商业沦为无效、低效资产，核心问题从来不是简单的“区位不好、客群不足”，而是产品形态、业态组合、运营能力与市场需求的全面脱节。普遍具有以下关键特征：

■资产端的断层，AMC、国央企平台或因抵债、或因超前布局，被动持有大量低效资产却不懂运营，传统商管公司熟悉运营却难以触碰产权债务等主体层面问题。叠加消费市场K型分化持续加深，进一步抬高了不良资产的决策和运营门槛，粗放式盘活的容错空间几乎消失。

■运营端的盲区，5万㎡以下的中小体量项目占比接近半数，这类项目往往带着“先天缺陷”，建筑老旧、动线不合理、硬件设施老化、改造空间有限。

■退出端的断点，对于以金融机构为代表的资产持有者而言，盘活项目最终是为实现资产退出，以大宗交易转让或资产证券化方式变现，没有退出通道的运营，就像只有入口没有出口的迷宫。

欢乐颂为盘活存量低效资产而生。十余年来，伴随着基金化运作的推进与不良资产修复的深耕，它与中国存量商业的共性问题一同成长。面对形形色色的“问题资产”，既无标准化流程可循，也无通用解决方案可套，更没有现成模板可照搬，只能因地制宜、一店一策，为每个项目定制精准的盘活路径。

恰如华润资产党委委员、副总经理、财务总监王坚强介绍，依托集团的多元产业根基，华润资产团队构建起价值发现、价值修复、价值兑现的完整闭环。这套闭环背后，是“比金融机构懂产业、比实体企业懂资本”的双重优势，它让欢乐颂做的不是一次性的资产买卖，而是一门能穿越周期的生意，一条连接金融机构与产业的纽带。

02.

十年磨一剑

四大能力，一套闭环

欢乐颂的起点，源自集团盘活低效商业资产的战略部署。2016年，华润置地成立商业管理服务事业部，以基金化模式运作TESCO遗留的万家商业资产包，欢乐颂由此起步，沉淀主动运营能力。2020年团队划转至华润资本，业务延伸至投前研判、工程改造、招商运营全链条，推动多个基金化投放项目的改造与提质。2024年并入华润资产后，结合不良资产行业特殊需求，进一步强化价值修复协同能力，发力轻资产管理输出。

上海浦江欢乐颂改造前后

截至目前，欢乐颂已布局18城、管理30余个项目、在管面积超130万㎡，完成北上广深核心城市多项目覆盖。

十年三程，团队完成了从单一职能到全链条能力、从被动服务到主动经营的进化，形成“金融+产业”双轮驱动的存量资产激活模式。本次赢商网进一步拆解这套模式背后能力运行的底层逻辑。

前置判断力：

把风险拦在改造之前

不良资产的第一道关卡，是判断，很多项目改造失败，往往也败在第一步。

停业商场背后，普遍存在原债务人对抗、商管及物业恶意阻挠接场、工程承接隐患、纠纷诉讼与违建等隐形雷，而欢乐颂的“四维研判法”，就是一层层拆雷的过程：先核验资产硬伤与合规性，再踏勘物业形态与空间条件，再验证市场与经营的真实潜力，最终匹配投入产出与合作模式，多重收敛判断，最终形成可落地的合作实施方案。

“起手见功力”，用何种合作架构，框定了合作的可行方向。北京东湖欢乐颂（北京首个欢乐颂商办空间）依据资产特点，提前设计交易结构，东方资产以抵债资产作价入股、华润资本指定主体以现金出资改造资金，风险与收益分配方式在入场前清楚约定。有效保障了后续项目有序、平稳实施。

北京东湖欢乐颂

经多轮优化迭代，该项能力不仅服务内部投资，更成为筛选外部平台合作的“前置雷达”——在金融机构的语境里，经得起风控拷问的尽调报告，比什么都值钱。

精准改造力：

花最少的钱，做最对的焕新

而存量改造的核心命题，从来不是砸钱重装，而是聚焦客户敏感点、精准投入、优化成本，将花出去的每一分钱，最大程度转化为看得见的经营价值。

欢乐颂的改造提升能力，走的是“利旧最大化、改造精准化”路线。围绕项目定位，在空间重构、动线优化、设备利旧、立面焕新四个维度精准施策，用严格的成本管控体系锁定投入边界。而“精准”两个字，在不同商业项目身上，写出了不同的解法：

■北京东湖欢乐颂是重组式改造，改造的第一步不是拆，而是“合”，修缮景观长廊，把原本割裂的南北两区空间联动起来，采光面随之扩大；立面在不改变主体结构的前提下全部重做，改用玻璃幕墙搭配铝板设计，把展示面有效放大；更关键的是空间效率的重组，同一空间内实现办公与商业两大功能，屋顶、长街、下沉广场分别营造主题景观，改造后一次性提供700余个停车位。焕新入市后，引入朝科创北京数字人产业基地，获评朝阳区存量商办改造示范项目，取得良好经济效益与社会效益。

■上海浦江欢乐颂则是克制式改造。在不调整原立面风格的前提下，只做材质品质提升与颜色调整，以最低的立面成本让项目成为区域视觉地标；室内公区精装修翻新，结合招商重新布置各层商户与中庭走廊，各楼层洗手间、电梯厅整体提升，部分楼层新增母婴室与亲子卫生间。同时完成原家乐福超市与美食广场区域的清退，为后续招调腾出空间。改造完成后，项目新增80多家品牌，全棉时代、皮爷咖啡、西塔老太太等区域首进品牌相继落位。

上海浦江欢乐颂

■针对传统大卖场动线封闭、铺位可达性差的问题，广州天河欢乐颂则做了180米“方盒环形动线”改造：拉直曲折通道，增设中庭节点，精准引导客流动线，既消除了商业冷区，又提升了铺位展示效率，把原本封闭的老卖场，改成了通透的邻里社交空间。2026年，在品牌调改方面推行“清、帮、引”三字运营策略：专项清退低效品牌，帮扶潜力品牌成长，精准引入头部品类。

广州天河欢乐颂

招商运营力：

让商业扎根，在地生长

改造只是开始，持续性的招商运营才是存量资产价值修复提升的关键，欢乐颂的运营哲学是一店一策、在地生长，不盲目追求大牌阵容，不复制统一活动，而是深度贴合周边社区的真实需求，用适配的品牌、灵活的调改、有温度的运营，把项目做成社区的一部分。

面对周边大体量竞品夹击，福州仓山欢乐颂的解法是细化客群研究颗粒度：将核心客群锁定在26-40岁的仓山家庭，抓住他们高性价比餐饮+就近休闲娱乐的核心需求，再倒推诊断项目的业态病灶：旧场改造遗留的“小门头、大肚子”铺形结构，导致主力店面积占比高，但收益贡献偏低，坪效释放不足。

福州仓山欢乐颂

基于以上判断，项目大刀阔斧做业态重构，深耕特色餐饮、休闲娱乐的差异化赛道：引入本土现象级餐饮朱富贵做流量引擎，搭配KK桌球、萌呀神兽营地等体验业态，用接地气的烟火气错位竞争，最终把项目做成了周边独一份的社区大客厅。

深圳南山欢乐颂作为开业十余年的老牌项目，始终保持每年约30%的品牌更新率。2026年整个调改沿“提档升级、年轻化转型、差异化打造、业态补全”四条线推进，L1层引入爷爷不泡茶、湘辣辣鲜炒黄牛肉等人气品牌，这种持续迭代的节奏，让项目没有随着建筑老化而贬值，反而租金水平较接手时翻倍。

深圳南山欢乐颂

资本协同力：

打通从盘活到兑现的完整闭环

依托华润资产的金融生态，欢乐颂建立了完整的基金治理、投后统筹与退出协同经验；在机构间REITs投后管理环节，其作为运营管理牵头机构履行监督职能，有效保障投资人利益。

2026年6月，上海浦江欢乐颂持有型不动产机构间REITs成功发行，欢乐颂作为运营管理牵头机构，全程参与资产证券化发行及后续牵头管理，就是这套能力的集中体现。

以上全过程，欢乐颂为存量资产持有者提供了一套完整的资产解决方案：协同华润资产业务主体 ，投放增量资金，用专业改造运营修复资产现金流，再通过证券化实现价值兑现。对金融机构而言，抵债资产不再是“烫手山芋”，而是有清晰增值路径与退出通道的优质标的。

基于存量资产改造运营的实战迭代，欢乐颂已将全链条能力拆解为可对外复制的轻资产管理输出模式，针对不同持有主体、不同状态的资产，针对性提供三类解决方案：

起死回生型，结构化投资、改造盘活、待现金流修复后争取REITs退出，马家堡欢乐颂即是最新实践；

平稳接手型，服务不良资产的平稳接收与处置；

经营提升型，如深圳南山欢乐颂，从“好”做到“更好”，向精细化管理要效益。

四大能力、一套闭环，这是欢乐颂敢于二度进京的底气。正如华润欢乐颂党支部书记、总经理王辉宏所说：“欢乐颂的选择很清晰，不去抢最热的地段，只做最合适的资产。”坚持优中选优，以中资产或轻资产模式对外输出专业能力；而对特别优质的中大型项目，则发挥自身作为证券化运营牵头管理机构的优势，联动头部商管主体，实现中资产融资+机构间REITs退出的完整闭环。

03.

“进京赶考”

马家堡欢乐颂的战略样本意义

当华南、华东多次成功实践后，欢乐颂将下一个发力点放在了北京。这是一次意料之中的战略进阶。

北京是中国存量商业的制高点，核心区新增供应近乎枯竭，大量2000-2010年建成的社区商业正面临建筑设施老化、关键功能缺失、结构形态受限、定位错位的普遍困境，亟待盘活更新。与此同时，北京市场客群挑剔、竞争激烈、政策审查严格，是对运营能力最严苛的试炼场。

在此之前，欢乐颂的标杆项目多集中在南方，北京市场仅布局了东湖欢乐颂这一创意商办产品线。此次社区商业主力产品线落地马家堡，标志着欢乐颂社区商业产品线正式完成北上广深四大一线城市的核心覆盖，升级为全国性存量资管平台。

它不是原有项目的简单复制，而是欢乐颂四大能力针对北京市场的一次定制化输出，从北京马家堡欢乐颂项目总经理徐铭伟的分享中可见一斑。

他透露，欢乐颂团队扫描周边2.5公里内40万常住人口，精准拆解出50%品质家庭、30%乐活青年、20%中熟龄客群的客群结构，避开周边竞品的传统零售优势，锚定亲子陪伴、品质餐饮、生活服务的差异化赛道。

北京马家堡欢乐颂效果图

首批核心合作品牌也集中亮相，主力店与特色品牌矩阵同步揭晓，多个区域首签品牌落地，包含区域首签的幸福蓝海影城、鲜汇超市、胡八乐园、极兔动漫家庭娱乐中心，精准匹配周边家庭客群的日常刚需与休闲需求。

餐饮与零售配套同样看点十足：柳真真云贵山岭烤肉、最山城不改良重庆火锅均为区域首签，搭配很久以前、龍歌自助小火锅、星巴克、汉堡王形成多元餐饮矩阵；数码业态引入酷动数码（苹果授权店）、华为授权体验店，补足科技生活消费场景。

此外，围绕自在生活引力场的定位，用开放式社交中庭、亲子成长乐园、绿色休闲外摆和适老化游逛配套等松弛主题重构场景，把传统封闭的商场，变成有温度的“社区共享客厅”；延续在地化原则，围绕北京家庭的消费习惯搭建业态矩阵，用高频、轻量的邻里活动建立情感连接，让商业走进居民的日常。

作为华润资产与长城资产战略合作的首个落地项目，马家堡也是AMC+专业运营模式在北方的典型样本。一旦模式跑通，未来可快速复制到北京及环京区域更多的存量资产。

华润资产党委副书记、总经理秦锋参与致辞环节

长城资产北京分公司党委书记、总经理何振峰先生参与致辞环节

04.

未来的欢乐颂

想成为什么

这场发布会，也将释放欢乐颂下一阶段的战略信号。

根据规划，未来欢乐颂不会盲目追求规模扩张，而是继续聚焦大湾区、华东、成渝、北京四大核心区域，坚持优中选优的项目筛选标准，深耕核心城市的存量价值。

在业务边界上，它也在突破社区商业的标签：从社区购物中心出发，已经延伸至创意商办、长租公寓等多元业态，同时积极探索存量写字楼改造、老旧街区更新等更广泛的城市更新领域。

而最终方向，是成为中国专业的存量资产改造运营管理机构，不再是单纯的乙方运营商，而是连接金融资本与实体产业的“桥梁”：一端用改造运营能力修复资产现金流，另一端用金融工具实现价值兑现，让沉睡的存量资产，重新变成有生命力的优质资产。

欢乐颂进京，不只是一个品牌的北方扩张。它更像一次公开的答卷：用十年沉淀的全链条能力，在首都这个最严苛的市场上，验证一套中国存量商业的价值修复方案。

毕竟，商业真正的生命力，从来不止于建造的瞬间，更在于漫长岁月里的持续生长与重生。