从管“场”到开“店”：一位商管老兵为何选择入局品牌市场？ | 共赢合伙人
编者按
见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。
赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。
这是《共赢合伙人》系列的第72位访谈对象。
作者 | 廖紫雯
编辑|莫小琳
头图来自受访者
本期访谈对象：
上海爱必富品牌管理 合伙人刘佳欣 Marcus Liu
Marcus在商业地产行业干了多年，完整地经历了甲方话语权从盛到衰的全过程：从品牌排队进场的年代，到商场降租金、给装补“请品牌进来”的年代。看清这个变化后，他没有留在原地，而是从商管走向品牌，一路换到了生态的另一端。
疫情是他的分水岭。看清消费者口袋的变化后，他先往上游走，在最小的投资单位“门店”里，系统性理解了单店模型、人货场与供应链，再从投资转向品牌顾问，直到亲自下场。
近期他正式以品牌管理公司合伙人的身份，回归市场。目前他所参与的业务，一条是品牌加盟代理，矩阵包括Yee3三号椰、朴下隆九、椿田熟成茶行等。其中，三号椰在上海、南京、福建等地开设十余家；朴下隆九在福建有两家；椿田熟成茶行在西安有两家。
另一条是自有品牌：与福建烘焙企业麦都集团合作的甜甜圈品牌RooRooDonut柔柔·半糖生甜甜圈，上海静安大悦城店（上海首店）开业当月营业额68.2万，8月已成长到73.5万。
他不急着讲成绩，反而强调“赛车手”理论：赛道是拥挤的，核心是看合作方的老板有没有连续创业经验、有没有持续的产品研发能力、关不关心加盟商。他也不迷信规模叙事，核心是单店模型、复购理由和资本效率的重新校准。
从商管高管到品牌操盘人，从管理“场”到经营“店”，变的是生意的生态位，不变的是他对商圈、客质与消费者洞察的敏感。以下是他和品牌数读的对话。
1
转身：为什么从商管走向品牌
品牌数读：回顾您的职业经历，从甲方商管与资产运营，再到加入滴灌通，哪一步是您主动选的，哪一步是被行业推着走的？
Marcus：最早的商业地产是典型甲方市场，品牌开店要排队进场，慢慢地，天平向品牌一侧倾斜。百货超市年代，商管的核心能力是对货品和消费者的把控；到了购物中心收租的年代，商管与消费者的直接触点反而变少了，而品牌有小程序，有面向C端的互动，更懂消费者洞察，久而久之，与顾客的粘性和信任度高于商场。于是商场从“坐等品牌排队”变成“请品牌进来”。
对我个人来说，疫情是个分水岭：整体消费市场下行，商场竞争加剧，商管工作进入“无效卷”和“恶性卷”后，我开始主动调整自己的生态位。往上游走、去做品牌投资，是我非常主动的一次选择；从品牌投资到品牌经营，则有点像市场推着走，做完投资后开始尝试品牌顾问和加盟，发现这个生态位做起来有相对的优势，最后就选择了切换到品牌赛道。
品牌数读：在滴灌通，您核心参与的“租金通”是怎么设计的？这套按收入分成的逻辑现在还在用吗？
Marcus：滴灌通做的是RBF，也就是按收入分成的投资，这个概念最早由港交所前行政总裁李小加在国内推动，源自国外，原本多用于医药、矿产等领域。它和股权投资很不一样：股权投资面对的是一家公司，从老板、组织架构到市场都有不确定性；而RBF的最小投资单位是门店，直接从营业额上进行投资回收。
一家店需要100万投入，这100万里对应到门店都是相对确定的，收入也都来自这家店，投资方直接从营业额里提取分成而不看净利润，因为净利润掺杂了人效、毛利等经营变量。
“租金通”比门店投资又往上一层，它投的是空间，用铺位的租金来分成，比投门店更稳。这个方向当时我们跟一些公司和业主方都探讨过，最后因为各种原因没有落地实践。不过，在滴灌通的工作经验也一直指导我当下对于品牌门店投资的认知。
品牌数读：目前您公司的代理品牌矩阵、门店数量与城市分布是怎样的？
Marcus：代理矩阵是Yee3三号椰、朴下隆九和椿田熟成茶行。
三号椰我们做得最多，门店有十余家，主要分布在上海、南京、福建；朴下隆九在福建有两家；椿田熟成茶行在西安有两家。我们还以股权方式投资了一家叫「popeline」的法式烘焙甜品店，法国主厨主理人毕业于雷诺特大师班。这是我们第一次以加盟商身份介入股权投资。
2
筛品牌的核心是看“赛车手”
品牌数读：您公司代理的品牌多集中在休闲餐饮，当初入局这条赛道的核心判断是什么？
Marcus：我们给自己的定义是小餐小饮，或者叫提供情绪价值的小餐小饮，选它主要看三点：毛利高，饮品和小餐食的毛利结构不错；人效和坪效相对高，出餐慢的东西，哪怕商场一天12万客流也接不住，因为顾客不会等你；营销上容易建立认知，产品客单价不高，二十出头，靠联名、周边和情绪价值打动人。
品牌数读：筛品牌时您优先看哪些维度？会跟投门店吗？
Marcus：筛品牌的核心是看“赛车手”，也就是老板。这条赛道太拥挤，我们偏好有连续创业经验、并且成功过的团队。很多品牌一夜爆红，开到20、30家店就没落了，问题往往出在没有持续的产品研发能力和维持品牌势能的能力上；在门店规模起来之前，老板几乎决定这家公司的一切，包括产品研发、消费者洞察，以及是否真心关心加盟商。
第二是单店模型，这是我在滴灌通学到的：所有东西都要能“插”到一家店里去，装修折算成单平米造价，人力折算成单平米人力成本，销售也可以落进去，有了收入、成本、费用，就能算出回本周期和净利润，凡是插不进去的、很虚的东西，就要小心。
品牌数读：自有品牌里，RooRooDonut半糖生甜甜圈的创立初衷是什么？它和代理品牌之间如何协同？
Marcus：RooRooDonut并非由我创立，品牌最初由一位好友发起，我们之后加入并深度参与运营。决定入局，是因为看好这个品类，一开始也担心它会变成网红蛋糕那一类，火一阵就过去；但甜甜圈在国际上是成熟的大品类，在海外基本不需要教育。产品上我们做了半糖处理，也更偏向家庭客群，所以除却一二线城市外，三四线城市也能比较好的开店。
协同主要在中后台：我们很早就建了中台和市场部，两三家店老板能管得住，四五家店以上老板就没有三头六臂了。市场部现在4到5个人，配置设计、媒介、和品牌策划；代理品牌共用一个中台和市场部，自有品牌规模起来后设专职专岗。
品牌数读：各品牌的业绩表现如何？未来您公司会考虑投资代理其他业态，或者做第二个品牌吗？
Marcus：我一般聊回本周期。以饮品来说，品牌势能最好的第一批店，真实回本周期在8-10个月，第二批店在12-18个月；一旦势能下滑周期就会拉长，超过两年就有风险，因为商场和品牌的签约通常为1-2年：你有本事一年把钱赚走，没本事第二年就换人。
RooRooDonut上海静安大悦城店开业当月营业额68.2万，8月已成长到73.5万。它看着单价便宜，但客单价不低，顾客基本一买就是三个起步。椿田熟成茶行是代理品牌里表现最好的，在一二线城市，月实收50万以上都算优秀门店。代理其他业态我们会考虑，但会更慎重。
品牌数读：门店区域看起来比较分散，选址上您怎么做判断？
Marcus：区域分散很大程度上是由代理权获取决定的。火起来的品牌，代理权是竞标制的；代理价抬得越高，预期就越高，达不到预期就会和品牌方产生矛盾。有些我们看好的城市，代理权已经被别人拿走，只能退而求其次，与其说是区域策略，不如说是在“能拿到”和“信得过”之间找交集。
选址的第一性原则还是商圈和客质，也就是这个商圈的消费力。第二是铺位本身，在不在主动线上，展面好不好。我们会用很原始的办法，安排人现场测客流，周中、周末分时段取样，还要看客户画像。
另外很重要的是业主方：港资很稳，对招调和业态规划有自己的周期性安排，不会盲目的把租金拉上去、明天又降下来；华润的场子也很优质，客质真的好。
3
商场看长、看大；门店看短、看近
品牌数读：品牌与区域经销商之间，健康的合作关系应当建立在哪些权责划分上？出现品牌方战略调整与区域实际经营的冲突时，有什么解决机制？
Marcus：这两者本质上是竞合，既有矛盾又有合作。首先要看品牌方是不是只想“割”加盟商，如果它的逻辑是靠加盟环节暴利，关系就不可能健康。比较好的关系是共赢。
品牌和加盟商在经营思路上也常有分歧。比如新店营销，品牌方喜欢投小红书种草，要调性；加盟商想要抖音带货，要实打实的销量。我的建议是两个解法：一是长期、长效机制，对于做得好的区域加盟商，品牌给出区域经营溢价分红；二是直接补，比如品牌要投3万块小红书达人，那就补3万块的货。
品牌数读：从运营商场到运营门店，最大的差异是什么？
Marcus：商管做的是场，管客流、环境、租金、活动；门店运营做的是店，管产品、人、库存、毛利、复购。最大的差异就是：商场看客流总量、租金坪效，门店要看有效客流、真实利润。
品牌数读：您认为，当前线下门店最大的挑战是什么？
Marcus：一是客质下滑，有量无转化。商场多是打卡、闲逛型流量，进店转化低；线上团购又带来一次性羊毛客，复购弱，客流不等于有效营收。
二是刚性成本挤压利润。租金、人工固定，营收稍降利润就被吃掉，餐饮还要叠加损耗和临期库存。流水好看，账面不赚钱。
三是流量结构重构。本地生活平台是必选项，但折扣、佣金拉高获客成本；流量波动大，备货、排班、营销投入产出都很难稳定测算，线上低价还在压缩毛利。
四是人的难题。门店出品和服务高度依赖一线员工，招人难、流失高，品质容易不稳；人一波动，品牌口碑直接受损。
五是精细化运营要求变高，新旧模型脱节。不能再靠选址和开业活动持续盈利，产品、供应链、库存、账目、会员复购都要同时管好。很多品牌会造势，但算不清库存账和成本账，必须从“做热度”转向“算利润”。
品牌数读：如果有一位和您当年一样、在甲方商管做了十几年的人，现在想出来做品牌代理，您会建议他先做哪些准备？哪些能力可以直接迁移，哪些认知必须重建？
Marcus：第一条建议是先去店里干一遍，后厨前厅全部做一遍。在办公室里定KPI和真正理解门店完全是两回事，如果不真正来到一线实操，就会定出一些“飘”在天上的制度。
能力迁移方面，管理店长的经验、对消费者的洞察、对市场的敏感度、对商圈的判断、竞争分析和Marketing的理解都可以带过去。但有两块认知必须重建：一是管人的方式存在差异，门店的生态和商场的生态完全不同；二是看事情的尺度要换，商场看长、看大，门店看短、看近。
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