耐克把LVMH高管请进董事会，想重新让消费者“原价买单”？

      泡泡玛特刚向LVMH“取完经”没几天，Nike直接把一位LVMH高管请进了自家董事会，算是又给自己的品牌重建之路加了一块儿新拼图。

iBrandi品创获悉，9月15日，Nike董事会扩大至12人，34岁的Alexandre Arnault正式成为董事。Alexandre目前担任Moët Hennessy酩悦轩尼诗副CEO，同时也是LVMH董事会成员。此前，他也先后担任RIMOWA CEO、Tiffany产品与传播执行副总裁，还曾进入Moncler、Birkenstock等公司的董事会。其父亲Bernard Arnault是LVMH集团董事长兼CEO。

Nike自己对这次任命的解释也很明确。CEO Elliott Hill提到，Alexandre Arnault熟悉“全球最有影响力的品牌如何保持相关性、深化消费者连接，并推动长期增长”，并特别强调了他在创新、数字化和品牌建设上的经验。

Alexandre Arnault的这段履历，恰好对应Nike现在最棘手的一件事：怎么让一个人人都认识的品牌，重新把产品卖回全价。

过去一年，Nike一直在全球范围内清理库存、减少部分经典鞋款供给、压低折扣，同时重新调整直营和批发渠道的关系。到了中国市场，这种调整更加直接——从2027年1月开始，滔搏、宝胜等主要零售合作伙伴将停止Nike的线上销售，线上渠道更多收回到Nike在天猫、京东、抖音的官方店铺以及官网、App中。

这一步发生时，Nike大中华区已经连续八个季度销售下滑。2026财年第四季度，Nike大中华区收入同比下降17%；整个2026财年，大中华区收入约58.5亿美元。在销售本就承压的情况下，Nike依然选择主动收紧部分线上销售渠道，说明它眼下考虑的已经不只是短期销量。

它正在重新整理价格体系、渠道关系和产品供给，希望减少消费者“等打折”的习惯，重新建立按原价购买Nike的意愿。

Alexandre Arnault在RIMOWA、Tiffany和LVMH积累的经验，也因此显得更有针对性：一个已经拥有大量经典资产的成熟品牌，如何控制供给、保持新鲜感，并让消费者持续愿意为品牌溢价付费。

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Nike先要解决的

是“为什么还要等打折”

过去几年，“折扣”是Nike绕不开的问题。

2025财年第四季度，Nike毛利率同比下降4.4个百分点至40.3%，公司在财报中提到，更高的折扣力度和渠道结构变化是重要原因。整个2025财年，Nike Direct收入同比下降13%，其中数字业务下降20%；批发业务收入也下降7%。库存压力、渠道调整和需求走弱叠加在一起，降价自然成了最直接的去库存手段。

当折扣持续得够久，影响就开始不只是利润。

Air Force 1、Dunk、Air Jordan 1这些经典产品原本是Nike最稳定的品牌资产，过去几年却承担了越来越多的销售任务。“调色板”式的增加sku，供给持续扩大，再叠加电商促销和经销商折扣，一双鞋即使依然有人买，消费者也越来越习惯先等等，看下一轮活动会不会更便宜。

1299元的鞋，如果长期只在899元甚至更低的时候成交，久而久之，1299元就更像一个吊牌价，而不是消费者真正认可的价格。

这也是Nike近一年开始主动调整供给和渠道的重要背景。

Elliott Hill接手之后，公司持续清理库存、减少部分经典鞋款供给，同时重新调整直营和批发业务之间的关系。到了2026财年第三季度，Nike批发业务收入同比增长5%，Nike Direct收入下降4%，其中数字业务下降9%。过去几年Nike不断向DTC倾斜的渠道结构，也开始重新校正。

中国市场的调整更进一步。

2027年1月开始，滔搏、宝胜等主要零售合作伙伴将停止Nike的线上销售，相关商品更多回到Nike在天猫、京东、抖音的官方店铺以及官网、App中。过去，经销商帮助Nike迅速扩大了线上覆盖，但当同一款商品同时出现在品牌官方店、经销商网店和不同促销场域里，价格体系也会越来越复杂。对消费者来说，这意味着更容易比价；对品牌来说，却意味着对最终成交价格和商品呈现方式的控制被不断削弱。

这也是为什么，这次渠道调整并不只是一次简单的“收权”。

在大中华区已经连续八个季度销售下滑的背景下，Nike依然愿意主动减少一部分线上销售入口，甚至承受短期销量损失，说明价格体系和品牌呈现已经被放到了更重要的位置。对一个成熟品牌来说，最危险的未必是偶尔打折，而是消费者开始默认它迟早会打折。

Nike现在做的清库存、减供给、收渠道，至少是在试图改变这种预期。但这些动作最多只能把价格重新整理干净，并不能自动让消费者接受原价。

因为价格能不能守住，最终还要看产品本身有没有足够的吸引力。

这也是Nike重新强调“Sport Offense”的原因。过去一年，公司重新把跑步、篮球、足球等核心运动放到产品和组织的中心，希望用新的专业产品打开增长，而不是继续让几双已经卖了很多年的经典鞋承担过多销量。

对Nike来说，接下来更难的一步，是让消费者重新觉得：一双新鞋出来之后，值得现在买，而不是等下一次大促。价格可以靠渠道守住，原价最终还是要靠产品挣回来。

02

LWMH能给Nike什么？

于是在这个节点下，Alexandre Arnault来了。

奢侈品行业长期面对的一个问题就是：很多核心产品和品牌符号已经存在几十年甚至上百年，却仍然需要一代又一代消费者愿意为它们支付溢价。

某种程度上，这和Nike今天面对的经典款难题很相似。

Alexandre Arnault在RIMOWA任职期间，品牌保留了铝镁合金箱、标志性沟槽这些长期识别元素，同时与Supreme、Off-White、Dior等品牌展开合作。RIMOWA官方在回顾品牌发展时，也将这段时期总结为在传统与创新之间寻找平衡：精简核心产品、增加个性化，同时通过联名进入更广泛的时尚语境。

到了Tiffany，他负责产品和传播，同样围绕已有品牌资产做更新。Tiffany T、HardWear、Lock等系列持续扩展，品牌先后启用Beyoncé、ROSé、Jimin等艺人参与传播；2023年，Tiffany还直接与Nike合作推出Air Force 1 1837，一双诞生于1982年的经典鞋款，被放进了Tiffany的蓝色体系和纽约文化里重新表达。

这些案例很难归功于Alexandre一个人，但他的职业经历始终围绕着一类成熟品牌：它们已经拥有足够高的知名度，也有消费者熟悉的经典资产，管理者需要做的是让这些资产持续产生吸引力，又不能因为短期销售需求被快速消耗。

Nike现在的问题恰恰需要Alexandre此前的“经验”来解决：经典款最大的价值，在于可以卖很多年，而不是在某几年里尽可能多卖。

AF1、Dunk、AJ1之于Nike，就像一些经典包款、珠宝系列之于奢侈品牌，既贡献收入，也承担品牌识别。但一个经典款频繁出现在折扣区，和一个经典款不断通过设计、文化和新的使用场景被重新激活，最终积累出来的品牌价值并不一样。

Nike需要重新学习的，是一种“克制”。一方面，要控制经典产品的供给节奏，避免它们继续成为填补增长缺口的工具；另一方面，又要用新的产品和文化内容制造新鲜感，让消费者对Nike的期待不能永远停留在“下一双Dunk是什么配色”。

这也是LVMH体系更值得Nike参考的地方：品牌资产需要被长期经营，而不是反复变现。

当然，Nike和LVMH终究做的是不同的生意。Nike需要巨大的销售规模，需要服务专业运动，也需要覆盖大众消费者，它不可能复制奢侈品牌依靠高价格、低供给维持稀缺性的经营方式。但“怎样不把经典用旧”，依然可以看作是两者面对着相似且相通的问题。

更何况，Nike现在急需建立的也不只是稀缺感。中国市场连续下滑已经说明，仅仅减少折扣并不会自动把消费者带回来。安踏、李宁在本土市场继续扩大影响，On、HOKA等品牌也在跑步和高端运动市场争夺消费者。Nike今年已经在中国增加本土产品负责人，并计划推出更多针对本地消费者的产品。

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Alexandre Arnault能够给Nike带来的，更多是一种品牌管理经验：怎样保护已经拥有的经典，同时给消费者新的理由回来。

前者决定Nike能不能守住价格，后者才决定这个价格有没有人愿意付。

03

结语

Nike曾经最擅长的，本来就是让消费者原价买单。它用运动员和赛事建立专业性，再让Air Jordan、Air Force 1这样的产品进入街头、音乐和年轻文化。一双鞋有性能，也有故事，消费者购买的从来不只是鞋底和面料。

但现在，Nike需要把这种能力重新找回来。收紧中国线上渠道，可以减少价格混乱；压缩部分经典款供给，可以修复稀缺感；Alexandre Arnault进入董事会，也给这场品牌重建增加了一种来自LVMH体系的经验。

当然，这些动作最终都要回到产品。不让一双鞋打折，只能守住标价；让消费者觉得没必要等打折，才算重新拿回了定价权。

这可能也是Nike下一阶段品牌重建最难的一步。