赛百味、塔可钟、达美乐...海外餐饮大牌这一年在做什么？
Chipotle的自救政策，别看广告看疗效
经历食品安全问题重挫之后，快休闲世界一哥Chipotle，几乎是这个门类定义的奠定者，也要重头开始打基础了，而在这一波的重生计划中，门店改革——从菜单，到经营，到流程——是最核心的。
1.更改厨房流程，蛋白质类准备工序挪到了蔬果；牛油果、柠檬类水果和洋葱这些看上去有坚实外皮的，使用前都得焯水，再冷却；生菜、牛排等“高危”食材转由中央厨房统一处理（牛排甚至要先煮熟），再运送到各个分店进行进一步调味处理。
2.加强产品溯源。食品都被加上了条形码，方便公司随时追溯、排查潜在隐患。这要求种植者、物流、中央厨房和分店厨房等各个部门的复杂配合和反复确认，其人工成本和管理成本的暴涨可想而知。
3.严格内部监管。公司内部的监管频率已经提升到了每周一次——在 Chipotle的食品安全问题爆发的城市，比如洛杉矶、纽约等，公司内部审查甚至是政府要求。每一个季度，Chipotle 还额外请来第三方审计。
4.新菜更新形象。Chipotle的简洁明了的菜单一直都是它的优良传统和之前巨大成功的主要原因之一。但是现在，顾客已经对它有点厌倦了，在食品安全危机的当口，这个本来不算是大错的问题也显得格外刺眼。于是他们把宝押在西班牙风味香肠 chorizo上面，去年秋天普及到所有分店，希望可以激发人们的好奇。
5.优惠刺激消费。从 2016年1月份开始，分店们开始派发上千万张免费兑换主食的优惠券；而在2月初，Chipotle所有的分店曾经因为要开食品安全大会而关闭几个小时，在这期间扑空了的顾客，品牌都承诺会发给他们优惠券，换取免费的墨西哥卷，换取申请高达530万，最多的时候一分钟能涌入5万多份。
达美乐新款黑科技——机器人披萨送到家
著名商业媒体《快公司》每年都会给出一个公司创新排行榜，并按照行业有分支榜单。达美乐，这个卖披萨的，在 2015 年排第二、2016 年排第三。连他们自己的市场总监都说，达美乐其实是一个科技公司，只是正好在卖披萨。
他们以一种近乎无厘头的姿态，不间断地制造令人倒吸一口凉气的新体验、新工具，只要你愿意，披萨可以以前所未有的规模渗透到你生活中。而做到这一切的核心手段，是对于科技近乎吸毒一般的依赖。这个披萨集团的总部里，规模最大的部门竟然是 IT 部……
早在2012年，他们的英国分公司就开始尝试无人机送餐；2015年10月，达美乐推出披萨车DXP，它的原型是雪佛兰Spark，但就是这样一个看上去迷你的两厢车，硬是被改造成了能同时焗烤八十块披萨的140°恒温烤箱。
而在2016年3月，达美乐干脆连司机都不要了，公布了他们第一代自动披萨送餐车。这个送餐车叫做DRU， 它的工作内容就是通过GPS定位和机身的探测器，安然无恙地以最快每小时20公里左右的速度前往顾客的位置。它本身自带保温的功能，但同时又能让饮料维持低温。顾客在看到它之后，通过输入订餐时发来的密码，打开DRU完成取餐。达美乐信誓旦旦地说，希望 DRU 以后成为公司大家庭的一员。当然，这家伙距离上路还有一段距离，现在它需要通过一系列政府的规章政策。
赛百味一泻千里的关店潮能止得住吗？
今年五月，赛百味宣布，2015年是它们连续第二年录得大型亏损了。这家以店多为豪的快餐巨头，2015年在美国本土开了911家店，但关了877家，可以称得上是几乎颗粒无收。
吃了十几年“健康美食”老本的赛百味，似乎觉得它们的三明治天生就能吸引健康爱好者，然而时代早已不是如此了，如果说经济危机时5美元的赛百味是大家的救星，那么危机过去之后，人们就想用更厚的荷包换来更花样百出的体验：新鲜多变的食材、精心设计的包装和店面、丰富的线上互动。
当其他快餐巨头都玩命地试验油炸甘蓝、黑豆汉堡、走地鸡蛋、有机碳酸饮料等各种新产品的时候，赛百味就像一只冷漠的土鳖。
开店成瘾，可算是赛百味的核心价值观，但现在也成为它迟缓转身背后真正的潜藏危机。赛百味对于加盟有着巨大的依赖性，它的门店曾经瘟疫式地出现在加油站、动物园、各类学校、部队军营，能够这样迅速大规模的扩张，说明加盟的门槛并不高。和其他的快餐巨头相比，赛百味的加盟费用只需要1-1.5万美元，当市场表现不佳时，总部还是可以通过继续开店，以及收取加盟费来保持收入。
但当市场对于三明治的热度降低的时候，压力就大多转移到了加盟商的头上。所以根据美国媒体的预测，有意向出让的店面数很可能要翻番了，而出让的价格已经接近半价，甚至还有个别的股价已经和一辆车差不多廉价。
Panera Bread被收购，全力构建外卖领域
创建刚好30年的Panera Bread，在今年4月确认了卢森堡JAB资本的超75亿美元收购。这个主打自家烘焙产品，以及沙拉、三明治、汤类的简餐。目前它在美国和加拿大拥有2000多家分店，自营店和加盟店各占一半左右，每年销售额达到50亿美元。
加入新家庭的 Panera Bread，马上要展开下一步的巨大计划，今年底之前他们将要增员上万名，组建自己的配送团队，开始大量送外卖了。
其实Panera Bread早在2015年初就开始送外卖了，每周外卖都能为门店销售贡献5000美元左右（大约10%）的收入。在今年年末，他们希望将外卖收入提升到总额的40%。
这个品牌看准了现在外卖市场的空档：要么是披萨，要么是中餐，因此他们想以更加健康、更加多元选择的姿态杀进去。而且，他们不使用雇佣军，也就是不和第三方平台合作，这也是为什么增员幅度如此巨大，而这其中75%的人都将是司机（带着他们的车），其他则主要是备餐职位。
Panera Bread会在每天11点到20点之间把食物送到各处，每周七天不休，最低只要5美元即可发货，运费3美元，覆盖餐厅周围车程8分钟左右的区域。
而用户呢？从2014年开始Panera Bread的2.0计划培养了他们根深蒂固的消费习惯，不论是PC端、手机端还是餐厅的平板，都可以轻松点单，选择堂食/外带模式。只需要动动手指，即可 “坐收渔翁之利”。如果这样全方位的数字化点单系统，和强大的自建配送团队可以很好地协同，Panera Bread将在用户体验上进入全新的阶段。
棒约翰食材大升级，成为“自我净化”先锋
棒约翰在2016正式宣布，人工香料、合成色素、高果糖玉米糖浆等14项原料都将从菜单上消失，也就是说在披萨之后，酱汁配料甜品全部会得到“净化”。公司为了履行当年“更好食材，更好披萨”的承诺，每年花费大约100万美元在提升食材品质上，毕竟这些原料的调整会牵动整个生产流程的变化，而他们成为了第一家完成这个承诺的美国披萨连锁企业。
早在2015年，品牌已经承诺店内使用的鸡在生长过程中未使用抗生素。这两年正是一众品牌向消费者拍胸脯表忠心的集中时期，赛百味、Panera Bread、塔可钟等品牌纷纷都表示自己将从部分或全部食材中剔除人工甜味剂防腐剂等，呼应当下健康饮食的诉求。
2017年4月，他们更进一步，在总部附近的35家分店开始试点有机蔬菜配料，来自亚利桑那、佛罗里达、宾夕法尼亚等州的认证有机农场将为餐厅提供邮寄罗马生菜、青椒、洋葱、蘑菇等，这个今年开始的项目希望将有机食材铺开到全国的分店中。
塔可钟祭出全新爆款并且重新进入中国
拆分掉中国业务的百胜，祭出了可能是最后的杀手锏——Taco Bell，随着上海陆家嘴围挡的拆下，这个曾经在 2008 年折戟的品牌二度来华，曾经的译名塔可钟也改成塔可贝尔，似有告别过去重新做人之意。它之所以敢二进中国，一部分也是因为 2009 年开始的全方位改革，首先它用一种无厘头的方式进行研发——杂交。其次，它有着无与伦比的社交媒体属性，让新品以出其不意的方式引发病毒式传播，成为千禧一代热捧的年轻品牌。
在2016年，他们最重要的新品，就是在超级碗广告上“打码”推出的Quesalupa，它只是两种墨西哥卷饼的混合体，但是经历了以下荡气回肠的营销，它变得不再普通：
饥饿营销。在超级碗之前，Taco Bell发布了一条基本上被和谐得面目全非的新闻稿，在社交网络上赚噱头；连拍摄超级碗广告的大牌们，都不知道产品到底是什么，在拍摄现场，他们手里握着的只是一个绿幕砖块……然而有一部分被选定的铁粉，在广告发布前两天，他们就可以提前进行预约，在广告发布前一天的下午取到货。虽然粉丝在拿到的那一瞬间，就已经疯狂地在网上剧透了，然而它却让品牌在超级碗这个群雄逐鹿的重要战场上“先行一步”，把热点提早了几天。
多渠道、多玩法。在超级碗30秒广告发布之后，粉丝马上可以在线上观看完整版；广告的核心标签@BiggerThan在社交网络上开始传播；拥有4800万粉丝的Snapchat账号也相应推出滤镜，让大家马上用起来。全平台配合营销，将影响力推向最高值。
地域化重点爆破。在美国不同地区推出具有地域特色的广告，这个项目被他们称为“小城大片”，参演者当地知名电视广告（往往因为非常魔性被网友拎出来改编）里的标志性人物。这种策略很适合地域差异较大的国家。
地域限定。Quesalupa的推广期只有15个礼拜，平心而论它并不是一个发育完全的产品，因为它的制作上比较耗费人工，这对于快餐店来说是要极力避免的，只有在它销售足够出色的情况下，才会对其进行升级，并入系统。所以，他们曾经就在俄亥俄 Toledo城中36家分店进行了小规模试点4个礼拜，厉害的是他们鼓励网友在社交网络上用Quesalupa的标签表达态度，营造出“这个产品是生是死，就看这座小城了”的末日效果。
猫头鹰餐厅开副线，竟然不“卖肉”了
这个在全球有超过430家分店的美国品牌，起源于1983年6个男生的愚人节玩笑。这个“男人之家”，也催生了一个小众品类的诞生——Breastraurant，它是 Breast（胸）+ Restaurant（餐厅）的合成词。低胸白色背心、橙色热裤、肉色丝袜、白袜白鞋的形象，还有占据员工数68%的服务员（Hooters Girls，在中国被翻译为啦啦队员），让它成为了猫头鹰餐厅最深入人心的形象。
但在2017年2月，猫头鹰餐厅推出旗下的新品牌Hoots ，在芝加哥郊区开出了第一家店。在这个餐厅里，你看不到啦啦队员，服务员穿着朴素的衬衫或V领T恤，搭配卡其色长裤，和任何一家餐厅无异。已经被人走得遍地是坑的“快休闲”之路，猫头鹰餐厅也终于跟进了。
在这背后的原因，按照官方说法，是总公司发现了芝加哥猫头鹰餐厅里大量的外带订单——有时可以占据超过20%的销售额，因此干脆就这个需求孵化出了新品牌。这里的菜单只有很简单的一页纸，就是外卖爆款产品：鸡翅、鸡肉三明治、雪蟹腿搭配奶油、炸腌菜等。
其实从猫头鹰餐厅中有大量外带订单这一点就说明，传统的“人肉战术”似乎也不再好用了，人们不都只为了被拉拉队员簇拥而前往餐厅。品牌本身在这几年也试图努力寻找突破口，更加新鲜的食材、健康的菜品，以及往家庭亲子方向发展的服务，至于效果好不好，还有待观望。
麦当劳中国花落中信凯雷，连出两版未来概念店
麦当劳用了11个月时间让“麦当劳中国区的特许经营者到底是谁”有了一个了结，2017年1月，麦当劳正式对外宣布，中国中信集团和私募基金凯雷组成的财团成为了最后的赢家。新公司将以最高20.8亿美元（约161.4亿港元）的总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务。交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将持有共52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。
同样是在今年，麦当劳的门店也有了较大规模的调整，未来1.0和未来2.0一北一南的两次发布，都体现了这个品牌数字化智能化的决心。后者更是已经覆盖十余家城市，1000多加餐厅，预计2017年底，升级餐厅数将达到1600家左右。
我们整合了两版未来概念，麦当劳的门店发生了以下变化：
1.点单。原有的灯箱餐牌升级为电子餐牌，餐牌的内容从静态图片变为更丰富的文字、图片、以及动画组合，可以根据餐厅不同的消费场景，灵活更新餐单。
双点式柜台，将点餐区和取餐区分开。顾客完成点餐后，在取餐区等候，电子屏幕将显示备餐状态并提示取餐。
门店里方方正正的触屏自助点餐机和手机APP中“手机下单餐厅取餐”功能，在线完成点餐和支付，省去了柜台的人工点餐。
2.产品。曾经的自创汉堡店CYT， 在中国市场开店150家的计划在去年底被搁置，今年4月开始不会再有新的门店出现。
而去年广受好评的，与世界知名厨师合作的“星厨系列”汉堡，从限时产品转为餐厅的长期菜单。这系列产品的定价比CYT价格更低，但比普通定价提高37%左右，属于相对易于接受的中间档次。
产品的个性化定制将受到节制，从30多款配料的自由组合，到现在，个别的标准化产品拆分成几个元素进行定制，比如星厨汉堡，以及个别门店的甜品吧。
3.服务。不论是在人工点餐区还是在自助点餐机下单，都可以选择“送餐到桌”的免费服务。身着粉色衬衫的麦当劳品牌大使会根据餐牌送餐，并伴随一句，“我是您的品牌大使，您的餐齐了，请慢用。有什么需要可以找我。”
“品牌大使”是麦当劳新增的一个岗位，从招聘海报来看，主要提供的服务除了送餐到桌，还有派对主持，自助点餐引导。目前，送餐到桌的优先服务对象是家庭顾客。
唐恩都乐进一步“去直营化”，咖啡再发力剑指星巴克
2016年唐恩都乐公布的第三季度财报显示，这个品牌已经达到了100%特许经营，其实早在2015年，它直营店的比例就仅占全部门店的0.2%了。这种极端玩法，分明有一丝麦当劳和汉堡王的影子。在节约运营成本之余，我们看到了这个品牌想要高速扩张的野心。
同样在这一年，这个看似是卖甜甜圈、其实是饮品行业“恶势力”的品牌，在饮品上进一步发力。7月的盛夏时节，他们紧随星巴克推出了冰酿咖啡；9月份，又毫不介意地戴上星巴克跟屁虫的帽子，与可口可乐达成合作，计划推出瓶装饮料，于自家门店和超市中售卖，誓将占据市场主流份额的星冰乐拉下马，可以说是在零售与门店领域都与星巴克正面开战。
星巴克紧握两大开源方针：涨价，开店
2016年10月，已经宣布卸任日期的星巴克全球CEO霍华德·舒尔茨在上海宣布了中国区的重要人事安排：前中国区总裁王静瑛女士被任命为中国区新的CEO，前星巴克中国门店开发设计副总裁蔡德粦则升任为中国区COO。
尤其是后者，更是突出了星巴克在进一步增加门店数量上的导向，已经有近 2500 家门店的星巴克中国，目标是2021年超过5000家星巴克门店，因此每一年，星巴克的开店目标是500家以上，比几乎一天一家的2015还要恐怖。
光是多开店，还不足够体现星巴克的“走量”野心。2016年6月，星巴克筹备已久的调价计划以非常低调的姿态露出水面，中国大陆门店的部分饮品都有1-2元的上调，尤其是拿铁、玛奇朵、冰摇茶等大众常点的饮品；相对新款和高价的馥芮白、冷萃咖啡、虹吸咖啡以及周边产品们则不在涨价范围内，这条新闻搭配着星巴克上海即将开业的全球第二家烘焙工厂店（Roastery）来看，更是发现星巴克试图提升自我形象的尝试，提升门店价值与提升产品售价相搭配，才不会让消费者察觉。
几百家量级以上的国际化品牌，一旦涉及门店调整，更加规模宏大，却也更加关注细节。
