对话章燎原:三只松鼠的逆转之战(上)

峰瑞资本
摘要:章燎原分享了三只松鼠过去一年都经历了什么,以及作为CEO的难处和底气。他也深度复盘了卖出160亿零食的三只松鼠......

9分26秒1个亿,半小时成交额破亿的30个品牌中唯一的零食品牌;单日成交额6.82亿,历史新高,连续 7 年行业第一;从11月1日预售开始,到11月11日结束,销售额同比增长41%。

这是2018年双11当天三只松鼠的成绩。这几个数字背后,是章燎原创业7年来最不舒服的一年。一年前的双11,三只松鼠的增长势头第一次平了,增长几乎停滞,在此之前,媒体曝出一款产品霉菌超标也给公司带来打击。一路狂奔6年后,章燎原第一次意识到,公司出问题了。

企业增长停滞后,能重新抬头,恢复逆增长的企业是极少的。「双11」结束后次日,我们和松鼠老爹章燎原聊了聊,他分享了三只松鼠过去一年都经历了什么,以及作为CEO,他的难处和底气。他也深度复盘了卖出160亿零食的三只松鼠,在过去这7年,都有哪些得与失。

整场访谈精彩、真诚,我们分上下篇分享给大家。在这篇(上)里,松鼠老爹谈到了以下几个话题:

企业在增长停滞的时候,正确的道路是什么,如何找到?

企业实现逆增长的秘诀是什么?如何解决人、组织、方向、定位、产品、流量等问题?

企业发展的路上,一定有弯路。艰难时期,CEO 如何自省、成长?

逆增长对任何一个企业都是很难的。如果一个企业能实现逆增长,肯定是做对了什么,肯定是在新阶段找到了一条新的道路,我管这个叫二次创业。

今年我是发自内心的喜悦,去年我心里很不好受,也可以说是另外一种喜悦——认识到错误也是一种喜悦。

01.“增长会掩盖问题,人们往往习惯找表面上的原因”

过去一年半我们经历了什么?

2017 年 8 月底之前,我们增长还是好的。8 月媒体报道我们一款产品霉菌超标,9 月份,我们的增长就开始停滞,一直延续到「双 11」,甚至到年货季也卖得不太好。

这样的结果,我们很容易联想到,都是由此导致的,才让企业增长停滞。直到今年 5 月份以前,包括我在内,都一直这样认为。

实际上真正的原因不是这样的。每一个人去检讨错误的时候,就喜欢找表面上的原因。或者说,当时他并不知道这只是表面上的原因。

为此我们做了很多事情,尝试在消费者的心目中挽回形象。但是理智告诉我,消费者其实还是理性的,他们知道我们的产品、企业、品牌其实还是非常好的。当时,我也感到自己的公司内部肯定是出问题了。这个问题应该比去年「双 11」增长停滞出现地更早。

因为,2017 年开始,公司增长就没有以前那么快了。只是出事之前,增长能解决一切问题,也掩盖了一切问题,只要不增长,问题就暴露出来了。

意识到有问题是一回事,但是找到根本问题,却是非常不容易的。很长一段时间,我读了很多书,研究国内外企业的发展史,研究的结论是说,任何一个企业发展到一定时候肯定要出问题,讨厌的是,我们有时并不知道问题出在什么地方。

过去一年多,我折腾了一路,从理顺价值观开始,接着理顺人、理顺组织,再到思考企业的本质,一直到 2018 年 7 月才彻底醒过来。中间弯路没有少走,所幸调头比较快。

做企业就是,在你很好的时候,永远想不到最坏的时候。刚发现有坏苗头的时候,你往往不以为然。好的创业者需要是个高明的医生,来治「未病」,「未病」是还没有发生的病,未来会有什么病,现在就得治。

02.“重新思考组织、业务和价值观”

让我意识到内部有问题的一个导火索是:我们为了发展投食店,开发了很多周边,2018 年三四月,我看到一大堆东西,怎么看都不顺眼,质量不好,但采购价格很高。我在 1688 上一查价格,价格查完之后,我就查库存,查完我吓一跳,我们一两个月搞出来的库存,按照当时的卖法要卖几十年。我立刻就觉得这个公司出问题了。

因为周边产品是一个正常企业很容易能够做好的事情,但是我们做不好,原因很简单:每一个人内心是骄傲的,做事时心态是膨胀的。

我首先想到的是价值观出了问题。然后内部花了很多时间去搞价值观,现在去看,它是不正确的。价值观这个东西在什么时候很重要?在创业的初期很重要,在创业的中期也还是重要的,但在中期是它不是核心,它应该是一个基础。

当时的价值观在公司内部大到一个什么程度?直白地说,我们就是价值观为导向的一家公司——你的价值观很正,你对企业忠心耿耿,做事的态度也很好,就可以升官,业绩不是最重要的。因为很长一段时间里,业绩主要靠电商红利,业务一直在增长。大家甚至很容易陷入误区,觉得业务增长是自己的能力,长期下来,有些能力其实不那么强的人也混得很好。

我反思了一阵之后,意识到价值观是基石,业务为导向才是核心。从重视价值观转到业务为导向的时候,我做的第一件事是想方设法激发人的动能。不过,我们一步跳得有点大了,内部搞过一段小微经营体的模式,类似于阿米巴模式。

我希望把公司变成一个创业平台,我们提了很多口号,比如让每个人都成为奋斗者。这件事情本身没有错,但这里面有一个前提条件——员工必须拥有较强的经营能力。这个是非常重要的。

今年5月份的时候,我把它取消了。原因很简单,这个模式在我们公司玩不转。第一,一部分员工的积极性是高的,但是他们不知道怎么做,就像如果你把田分给一个不会锄地的农民,田肯定就荒了。第二,因为这种小微经营体的模式要放权给最小的业务代理人,上传下达就很难。最后进也不是,退也不是。

这次试验不成功,其实主要是我的问题。我的个性可能太强调创新,不太喜欢传统的工商管理方法,但其实已经存在几百年的主流管理方法是有道理的。它应该是什么样的呢?人和人是竞争的关系,以晋升为动能。虽然传统,但是管用。

我的思维转变之后,我就反复思考一个问题:人为什么要在你这家企业工作?一个动能是利益关系,我想要赚更多的钱;怎么赚更多的钱,那就是要晋升。在这个利益链上面,才有价值观,不然都是虚的。

在新组织的体系下,我们自己内部发布了一个叫《组织十三章经》的东西,整个公司的工资薪酬大幅度提高,有的高达 40%。你不用去想,这个人以前一年拿10万,现在拿 15万,你给他加工资他肯定更卖力地干,他要是能力得不到提升,他自己就会被迭代掉了。

我们今年也大力引进了很多外部人才。岗位包括产品研发、IT 技术、销售……有阿里巴巴出来的,也有麦德龙的,以及其他相关产业链上知名公司的人。

我们对标一些相对较大的企业,引进有过五到十年工作经验的人,我们工资给得很有竞争力,又立刻下决心在南京建立一个点,整个组织由一个封闭的或者区域化的组织变成一个全国化的组织。

现在,我们整个组织模式就是以价值观为基石、以业务结果为导向、以竞争为原则、以晋升为动能。

在今年以前,我是非常不愿意从外面引进成熟人才的,我过于相信企业的成长体系,热衷于把平凡的人变得非凡。

这里面也有不少误区。

早期的时候,不引进外部的人才是正确的。电商作为一个新工具,外部的人才对电商的理解也不到位,外面没有成熟人才可以引进,用自己的「子弟兵」会更好。

但是,当我们切换成另外一个频道之后,市场发生了变化,你所对标的竞争对手变得更强大,这个时候人才的培养速度很有可能是跟不上企业发展速度的,就必须要借外力。

可能再过几年,我们进入第三阶段,重点职位的人又要变成自己培养的。这都要看企业和行业所处的阶段。

以阿里巴巴为例,阿里巴巴早期成长靠 18 个罗汉和互联网红利,他们沉淀出了这个企业最重要的基因、价值观,它发展到第十年之后,如果还是依托于 18 个罗汉接着往下走,可能那就没有今天的阿里巴巴。

马云在人才迭代的过程当中,做的非常正确的决定是迭代腰部人才。现在阿里巴巴重用的这些人,进阿里巴巴的时候可能都不是VP,而是一个腰部的总经理。

腰部人才的好处是,他从外面被引进来,肯定有业务能力。另一方面,他上面有老人,下面也有老人,他的价值观能够受到影响。这些人锻炼个七八年,是既有业务能力,又有价值观的绑定。

在我看来,一个人大学毕业进入一家公司,然后一直干到这家企业的 CEO 和董事长,理论上是不太可能的,因为这个人肯定会闭关自守。

03.“企业在增长停滞的时候,正确的道路是什么?”

我的另一个感触是,企业在遇到困难、不增长的时候,千万不要先想着节流,而是要开源。节流肯定必挂,开源才有可能活。节流意味着CEO对未来失去信心,最大的问题是人心会变化,大家的斗志和士气会没有掉。

那么,正确的道路到底是什么呢?到今年 5 月份,我们还没有把创新产品当做公司最重要的东西。有时候,越是普世的东西,越容易被人忽略。

那时候,我给自己的定位还是一个零售商,什么好卖,我卖什么,我和人比拼上新速度。在这种导向下,在增长停滞的时候,我们又引进来一个战略,内部叫 T9 战略,搞 9 个爆款,以最快的速度上。今年5 月到 7 月底,我们上了一大堆新产品。很多并没有卖得很好,有些我自己都没觉得好。

我觉得这有问题。我们做的这些事,都是一些容易的事情,做企业难道就这么容易?这肯定不对,难道说以前出了问题就是产品的上新速度慢了?今天一声令下,大家把产品给我搞起来,这就行了?好像也太容易了,怎么想都不对。

然后,我就一直思考一个最简单的问题,企业的本质到底是什么?

想了一大圈,最后我认为企业的本质就是创新。什么叫企业、什么叫公司?就是一群人组织在一起,这群人在这里存在的意义是什么?不就是创新?

然后,我开始反思:我们创新了吗?好像没有什么创新,模式的创新叫创新吗?不叫创新,电子商务就是个模式创新,这个不叫创新,电商就是一个工具,我们最终想干什么?我的答案是卖产品。那么,我们的产品创新了吗?好像没怎么创新,就是把别人的东西拿来换个样子去卖而已。

我终于意识到,问题出在这里。

我们调研了消费者,又去看评价,收到的反馈是三只松鼠的产品还不错,用户体验还不错。很好玩、很好吃、用户体验好,一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节,但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。

思考到这一条的时候,我明白了,我们的增长没那么快,最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。这并不是说我们退步,而是消费者的需求在进步,就等于我们在退步。所以我们说我们应该要回归初心,就是要把我们的核心能力再做大。

第二,为什么销售会停滞?说白了人口红利没有了,由一个增量市场变成了存量市场。存量市场当然也有生意做,但存量市场就要求你把别人碗里的东西拿到你自己口袋。淘宝 6 亿人,只有 1.2 亿人买零食,还有 4.8 亿人没买零食,那你怎么去发展?

这么想的时候,我意识到,我们的产品和用户体验做得还不够好,只有你真正更好的时候,在存量市场也一定能做出增量。

处于一个零售商定位的时候,我们想的是要扩延渠道,要不就是多搞点产品来卖。有一段时间,我就特别反感,好像我们东西卖不掉一样,以前我们是很拽的一家企业,你找我进货,我还不一定答应,但是今年四五月份,着急的时候,我们只要是个渠道都进。贡献几万块营收的渠道都进,我觉得这太有问题了,这个公司变得没有品位。

一个优秀的品牌一定不把销售看得很重,比如说苹果。把销售看太重意味着你的产品肯定不行。我对营销的定义就是,营销的本质就是让销售产品多余。

直到今年7月份,我才彻底醒了,我们要回归初心,三只松鼠要做品牌商,而不是零售商,我们要创新,以产品为逻辑,我们的核心能力就是能够设计产品和用户体验的能力。

04.“新研发、新制造,造货,造体验”

明确了方向之后,我们把重心放在「造」上,具体就是指 「造产品和造体验」。围绕这个「造」,我们的年度规划、企业文化都产生了变化,我们提出了四不工作观:不难的事不做,不创新的事不做,没有结果的事不做,没做事的人不用。

我们正在变成一家完全以创新为导向的公司。不过,创新不等于从无到有,创新的本质就是各个要素的重组,并且极大地突出它的独特性。

此外,我们的创新一定是基于营销的,我认为所有产品的创新都是基于营销思想的驱动。乔布斯就是这样。苹果电脑当时为了极致的薄,连插 U 盘的地方都去掉了。

我们做抖面这个产品的时候,它的独特点就是麻,但我们重新定义「麻」,麻到你的唇会抖,并把它取名叫「抖唇汤面」。我们把「麻」这个点放得很大,甚至在整个配方上牺牲掉其他。

说到造和创新,没法避开的一个事情是,深耕供应链,参与到产品研发和制造中来。这条路也是7-11、无印良品在遇到增长危机时做的事情。

过去我没有深入供应链,不讲开放协同,一个是不符合我的个性,叫我去求人,很难。不过几年前,松鼠体量还小,即便我去求,人家也不一定理我。今天不一样了,比如全球领先的特种植物油脂生产商 AAK,现在我们都能合作起来。因为我们的量大,能带动它的营收。

今年七月,我花了两个多星期拜访了 20 多家供应链企业。一圈下来,我发现供应链是有创新基础的。我们跟工厂端之间最大的互补关系,在于它们有基础,但是它们没用好,或者说,他们没享受到产品创新带来的好处,供应链缺的是品牌势能和流量能力,而这个我们有。

在三四个月时间里,我们和供应端合作,打造出了一批很创新的产品。这些新品在今年双 11 卖出了 5000 万销售额。

连接了工厂端还不够,我们再往下研究,就研究到了通用技术层,它们可以说是食品的基础设施。比如,专注于营养物质的杜邦,它们做蛋白质、脂肪、碳水化合物这三个营养成份底层的研究,又比如,全球最大的香精香料企业奇华顿,以及刚说到的 AAK。我们和这些拥有食品通用技术的全球性企业签署了战略合作协议。

连接了工厂端,通用技术层企业,并把整个供应链流程数字化之后,我们在「造货」这件事情上形成了一种新模式:第一,我们拥有全球最顶尖的通用底层技术的合作伙伴;第二,我们拥有来自全国的优质的供应企业。第三我们拥有最多的会员和流量,这几件事叠到一起之后,就形成了我们新的竞争力。

接下来我能做到,比如说一款面包,我们和供应商一起组个项目,把面包从研发、工艺、配方、品控做成标准,然后由供应链去执行。可以细到,这个面包里面有益海嘉里的面粉,有 AAK 的油脂,也许还有奇华顿的香精香料。

想起来,2018 年年初,我跟阿里巴巴的曾鸣交流。他跟我说,现在的企业两年傻子期,五年红利期,一般七年一个轮回。挺有道理的,我一算,三只松鼠刚好到第七年。我又想到小米,小米的 2016就是它的第七年,2015、2016 那会儿小米几乎没什么增长。压力很大、外界质疑很多的时候,雷军做了什么,答案也是深耕供应链。

现在,我们的模式很清晰了,和供应链合作,打造产业共同体,核心的目标是激发每一个合作伙伴来一起做产品创新。

要完成这个目标,我们之间就不能是一种采购和销售的关系,我们希望在供应链数字化的过程当中,使得原材料透明、加工成本透明、我们三只松鼠这边的销售也透明,我们采取分成模式。产品推出后,我们推向市场,亏了大家分摊,赚了我们一人一半,我的就是你的,你的就是我的,没有甲乙方之分。

达成这个目标需要一些时间,可能是好几年。不过,这种产业共同体一旦做起来,基本就所向披靡了。

总结一下,2018 年,我们反复折腾,变来变去,最大的收获是明确了三只松鼠的方向、定位、模式,以及组织形态。所有的企业在转型的过程当中,都需要重新思考这些问题。另一个比较大的感悟是,在找到正确的道路之前,肯定有弯路要走。

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原标题:对话章燎原:三只松鼠的逆转之战(上)
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