“广积粮”、“高贮仓”、“缓称王”，餐饮零售化全渠道进击之路
编者按：
餐饮零售化已成大势所趋。
“三高一低”一直是餐饮企业的沉疴顽疾，又遇社保入税的压力，加之餐饮行业本地化特色明显，如何突破时间和空间的限制，成为餐饮人努力找寻的出口。
不破不立。不少餐企先头兵率先出击，开始探索餐饮零售化的进击路径：将单品爆品进行包装售卖，进军调味品市场，发力自有电商……是眼下不少餐饮品牌给出的解答。当然，最直接最有效的方式一直都在路上。
赢商网特别策划《餐饮零售化正当时》，解读餐饮零售化从易到难的进阶生意经。
餐饮零售化生意从易到难的进阶之路，门店售货只是起步，全渠道并进才是新的冲刺点。
一些先上路的品牌，已经尝到了甜头。比如船歌鱼水饺，去年618期间零售产品全渠道销售额是2017年同期销售额的4倍，销售额达1000万；比如大龙燚火锅，2018年小火锅销售数量达到了10万盒，是2017年同期的三倍；再比如眉州东坡，将腊肠、东坡肘子、宫保鸡丁等招牌菜通过零售手段出售，一年赚得利润3个亿……
全渠道并进无外乎线上线下渠道的全面布局。线上诸如天猫、京东、小红书、每日优鲜等第三方平台，线下如便利店、商超等传统渠道，盒马鲜生等新物种门店，都已成为餐饮零售化角逐的新战场。
当然，战火远不止于此。发力自有电商平台、开辟外卖业务，也日渐成为餐饮零售化这场战役新的制高点。
01
“广积粮”之“第三方渠道”
对于缺乏流量沉淀平台的餐企来说，通过第三方渠道将自身流量甚至渠道的潜在目标客群，进行价值转化，从而突破时空限制，将坪效提高到新的境界。
这一方面，霸蛮牛肉粉做了不少突破。
霸蛮创业初期，由于创始人张天一自带网红基因，为产品造势助力不少。后又通过社群运营的方式，以湖南人为纽带进行传播营销。这在品牌累积忠实顾客和拉动霸蛮牛肉粉的销量方面贡献不少。
不过，单纯的依靠堂食，任何一家餐企都将面临效率提升和销量触顶的双重难题。基于此，张天一迅速转型，他认为霸蛮不应该是一家餐饮企业，而是一家卖牛肉粉的企业。
从2016年开始，霸蛮大力布局第三方渠道。先是在京东众筹上线，一天之内便筹集了50万。在随后一时间里，霸蛮速煮系列牛肉粉先后布局线上线下多渠道平台，相继覆盖天猫、京东、下厨房、有好东西、环球捕手、盒马鲜生、美团掌鱼鲜生、全家便利店、华联 BHG、华润 OLE、cityshop 等主流平台。
相关数据显示，霸蛮2018年营收结构中，门店收入占比20%，其他80%营收来自线上电商、线下零售和外送业务。也就是说，霸蛮已经不单单是一个连锁快餐品牌，而是一家“餐饮+零售”双核驱动的企业。
第三方渠道战绩显赫，与霸蛮速煮系列牛肉粉的定位不无关系。为与市场上主打“便利性”速食食品形成差异，霸蛮以主打“仪式感”的牛肉粉切入速食食品市场。
为此，霸蛮大量改进产品和设备，推出了NFC原汤速煮牛肉粉。NFC原汤运用的是军工技术，区别于市面上速食食品“泡”的这一食用方法，霸蛮牛肉粉必须经过下锅“煮”才可食用，让消费者找寻自我下厨的仪式感和幸福感，从而避开了中低端速食食品竞争市场。
再回看霸蛮布局的第三方平台，大都偏向中高端渠道，与速煮系列牛肉粉定位相吻合，这是霸蛮挖掘和积淀潜在目标客群的先决条件。
我们看到大牌也在加紧全渠道布局。如星巴克。相关数据显示，瓶装星冰乐已在全国5万多个渠道售卖，主打年轻一代的星倍醇除了商超以外，铺货渠道还拓展至大学校园、便利店、交通枢纽、高级酒店以及电商等。据相关报道，星巴克即饮产品已经全部委托给康师傅负责中国大陆的渠道销售。
再者海底捞旗下专营火锅底料的颐海国际，在全渠道布局上也赚得盆满钵盈。截至2016年底，颐海国际经销网络在中国大陆覆盖城市达到360个，其中包括所有一线城市、32个二线城市，324 个三、四线城市，渠道类型包括6000余家主要大卖场，以及传统的杂货铺等。据亿欧预测，2016~2018 年，颐海国际第三方收入年复合增长率超30%，预计2018年第三方收入可突破8亿。
观Sir说：
当品牌初具一定规模和影响力后，开辟第三方渠道是常见方式。虽需要让利部分销售额，但通过第三方平台自身资源和优势，增加了品牌曝光机会和整体盈利水平。霸蛮、海底捞的成效足以说明这一点。
不过，不能忽视的是，“寄人篱下”必然要有回报。进驻商超有超市陈列费、堆头费等各类费用，进驻线上有保证金、店铺装修费、推广费、运营费等费用……经营零售的复杂程度并不比餐饮容易。
餐饮采购按天周转，零售产品按批生产；餐饮生产、销售直接面对消费者，而零售产品生产、销售分离，从生产到销售需要经过层层渠道；如若入驻电商平台还要精通店铺装修，还需配置客服……这些无论是在供应链，还是运营等方面，对餐饮人来说都是一大挑战。
02
“高贮仓”之“发力自有电商”
京东、淘宝这些平台的流量，不仅要付费，而且还越来越贵，与其利用第三方平台流量，不如自建私域流量池。
坐拥10亿日活的微信，自然成了餐饮人的首选阵地。背靠巨大流量池，西贝莜面村、云海肴、海底捞等纷纷上线微信小程序，更甚者海底捞、小巴扎研发了自己的APP，深度运营私域流量，沉淀价值用户。
“西贝甄选”是西贝推出的自有电商微信小程序。首页主推厨房必备、休闲零食、爆品包邮三个类目，据笔者粗略统计，目前已上线113个SKU，涉及从休闲零食、厨房食材、调味品、厨具等与“食”相关的方方面面，而且绝大部分都是以品牌logo“I ♥莜”的贴标产品。
从其小程序首页推荐位来看，目前西贝莜面村也在尝试拼团业务，但笔者点进入后发现并没有在售的拼团产品。另外，从“月月有新款”的宣传语来看，西贝想要保持较高上新频率，以此来提高用户活跃度的野心显而易见。
除西贝之外，云海肴近期也在发力自有电商平台。小程序名称为“舔鼻尖云南货栈”。消费者可从中购买西双版纳大排蜂蜜、西双版纳黑糯玉米、鲜花饼、野生菌等云南风味食品。笔者发现，在所有售卖的包装食品上都有“舔鼻尖”品牌logo标识，而且正试图上线拼团和分销业务，只不过都在开发当中。
提出“餐厅+零售”模式的小巴扎，与西贝、云海肴发力自有电商有两点不同。一方面小巴扎电商平台的搭建是开发自有APP，而非借助微信程序；另一方面，所售卖零售化商品也并非完全自有品牌，更像是品牌集合店，打通了新疆农业的源头，成了新疆农特产品的输出平台。
电商平台上线后，紧接着便是推广运营。为告知消费者并鼓励他们线上购物，很多商家把推广放在重要位置。比如，西贝门店增加了“零售经理”，这个岗位完全脱离门店日常工作，只负责新零售业务，核心工作就是为线上引流，鼓励消费者线上购物；云海肴也在门店摆放了许多宣传，告知消费者购物小程序的存在；小巴扎则以赠送2瓶酸奶鼓励消费者下载APP，并赠送较高额度的优惠券鼓励消费者下单……
观察众多品牌动作，会员营销也是各家发力的重要阵地。西贝和小巴扎电商平台的所有商品都有会员价和普通价格两套价格体系，注册成为会员的顾客还可享受门店会员价、每日特价菜、亲子体验等专属特权。注册成为会员的顾客，往往对品牌有高度认同感，沉淀这部分会员，才有可能带来高频复购率。
观Sir说：
一般来说，消费者的首次下单多发生在门店，而复购往往发生在线上。因为再次购买时，消费者考虑更多的往往是便利性。所以，涉足线上是实现餐饮零售化路径上的重要一环。
至于选择第三方还是自己搭建电商平台，两者有着不同的运营逻辑。线上流量日渐昂贵，自营电商亦如是。但在线下门店导流的基础上，自营电商可以更好地控制成本投入与降低边际成本。
此外，通过线下门店的引导，将目标客群“圈养”在自己的私域流量池中，方便日后精细化运营。相比之下，第三方平台流量不好掌控，在没有推广情况下，有价值的流量转化并不容易。
03
“缓称王”之“外卖专门店模型”
外卖已成餐饮企业的通用能力模型。作为提升单店坪效的重要手段，很多具有零售化属性的外卖，已经突破时空限制，为商家扩充产能带来不小突破。
具有零售化属性的外卖，第一种形式是看产品是否有强加工过程。一些外卖商家通过机器代替人工，完成机械化操作、流水线工作、包装研发等一系列动作，它的零售属性显然更明显。据报道，西少爷通过设备改良，流水化生产肉夹馍，这种外卖显然具备零售化属性，其产能也进一步提高：由最初的一天只能做1500个肉夹馍，提高到每小时能做600个。
除此之外，设置外卖专门店则是具备零售化属性的另一种外卖形式。餐饮企业本是生产制作、销售和服务于一体的行业，而外卖专门店只有生产制作和销售环节，即便有很少的堂食座位，“堂食”这一重度服务环节被大力弱化，制作和销售才是核心。所以，外卖专门店也是实现餐饮零售化的重要路径。
西贝早在2017年就开始试水外卖专门店。这家门店1层所有设备都为外卖做准备，比如保温台、外卖取餐窗口，以此提升外卖体验；产品方面该店的SKU从西贝日常的80+减少到36个，删减了大部分现做的正餐产品，增加了3款适合一人食的特价套餐；在这36个SKU中，有14款产品是零售产品：9款牛肉干和5款粗粮套盒，占比将近40%。
这也符合贾国龙关于外卖与零售化的观点：零售和外卖最终会融合。“餐饮有零售属性，零售也有餐饮属性。像711现在有40%的餐饮，而餐饮也有外卖、外带。它们可能最终融合为全零售。”
布局外卖专门店的不止有西贝。很早前，海底捞便基于门店成立了Hi捞送，开始布局外卖独立店，此外，海底捞还将人员编制、运营、产品、配送等业务全部独立运作，一方面是对门店流量的服务延续，另一方面也是顺应形势增加新业务。
松哥油焖大虾同样也有布局外卖店。数据显示，2017年松哥油焖大虾就已有5家外卖店，长期占据线上外卖平台同类产品销量冠军，占深圳小龙虾外卖市场份额近50%。
值得一提的是，瑞幸大力发展的“快取店”模型，主攻“自提+外送”，弱化堂食场景，同样也是餐饮零售化的又一案例模型。目前，在瑞幸所有店型中，快取店数量占比已经超过90%，未来还将进一步扩大快取店布局。
观Sir说：
有观点认为，寄生于堂食店里的外卖业务一定会受到堂食的限制，“外卖、堂食打架”、“效率天花板明显”等问题难以避免。
如何突破这一瓶颈？上述餐企已经给出了答案。将外卖分离出来，降低店租成本只是其一，更为重要的是外卖和堂食效率和体验的双提升。
不过，随着外卖平台抽成比例提高，外送亦存在成本缺陷。为解决这一问题，瑞幸咖啡通过逐步提高免费配送的价格门槛，降低外卖订单数量，从而提高自提订单占比。而自提订单便是常见的餐饮“外带”形式，也更像711的餐饮外带模式。随着消费者对于自提模式接受度的进一步提升，瑞幸将走出堂食和外卖之外，更具成本优势的模式。这一点，在餐饮零售化决胜局中必将占据重要一席。