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净亏损1.07亿元、门店数量降至669家,味千拉面一夜回到解放前?

筷玩思维
摘要:味千今年上半年的营收为6.77亿元,较2021年同期的10.13亿元下降约33.1%;公司出现净亏损1.07亿元。门店数量共有669家,期内门店减少68家。

筷玩思维记者陈富贵写于上海

还记得2018年11月27日,味千拉面在上海举办了“大骨熬汤50年,全球门店800家”的品牌战略升级发布会,看得出来,这家1968年始创于日本、1996年由潘慰从日本引入香港以及内地的拉面品牌,是打算和“骨汤”杠上了。

回首过去味千崛起的辉煌与当下的品牌危机,再到2018年潘慰做客《中国经营者》的时候,拉面女王明确表示,2018年味千的财报已经回暖。

据8月24日最新消息,味千(中国)控股有限公司发布了截至2022年6月30日的上半年财报。财报显示,味千今年上半年的营收为6.77亿元,较2021年同期的10.13亿元下降约33.1%;公司出现净亏损1.07亿元。

截至2022年6月30日,味千的门店数量共有669家,而2021年的全年财报显示截至2021年12月31日,味千的门店数量是737家。也就是说在今年上半年,味千拉面的门店数量减少了68家。

近些年,味千拉面也确实因为股价、财报的起起落落而掀起诸多话题。美国投资家查理·芒格说,很多人似乎认为CEO的责任就是让股价上涨,这种观点导致了各种各样的愚蠢行为。那么,我们似乎应该将味千的关注点从财报移开、重新回到其品牌本身。

1996年至今,味千拉面到底是回到了原点还是从未改变?

凭着日式骨汤拉面的强认知,潘慰成了中国的拉面女王,而味千也有意无意地对外强化这个认知。

2011年,味千的“骨汤优势”遭遇了第一个滑铁卢,骨汤门事件后,味千开始狠抓供应链,再次强调“大骨熬汤”的概念,但面对品牌销售额不可遏制的下滑现象,味千曾尝试着通过延长营业时间、增加下午茶时段等方式自救,在味千品牌外的举措先是推出了多品牌战略,再到入股百度外卖等等,至今,无一例外,潘慰的挽救措施几乎全军覆没。

2018年潘慰在做客《中国经营者》节目时说,企业发展到一定的规模,中央厨房是必不可少的配置,有了中央厨房,即使再重视骨汤这个概念,未来也不可能在门店熬汤,对于市场竞争,集团也将回归单品牌战略,做好味千这一碗骨汤拉面。

我们看到,味千好像又回到了原点。从1996年至今,味千除了略微涨价以外,它几乎没有其它方面的升级、改变或者创新。

这是什么原因呢?是否和企业的使命或者价值观有关?

从公开资料得知,味千的使命是“让世界更美味,让人类更健康”,在价值观方面,味千推崇的是“健康、创新、务实、暖心、激情、匠心“,在价值观的解释上,味千认为,创新,就是做以前没做过的事儿;匠心,就是一件事儿做一辈子,保持专注、坚持、精进。

在消费者的印象中,味千是一个日式文化品牌,它也一直在做日式文化里的“匠心、坚持”,在日本的一些门店,如“一兰拉面”,又如“寿司之神”,它们做到了从落地至今几乎从未改变,这也是它们得以持续发展的根基。

坚持日式文化,让味千回到原点,但问题就在于味千内部的核心不变,它的外部呈现几乎也毫无变化。从北上广等多个城市的门店看,味千的门店装修、餐具、工服等基本的呈现,也和十年前大体类似。

我们来思考一个问题,味千的打法和哪些品牌类似?在不变方面,是不是很像大同酒家、全聚德、狗不理?

在味千早期对标的连锁快餐品牌,如肯德基、麦当劳、汉堡王等,除了标准化,味千有哪些与它们相似的点?

再对比近些年的新兴和已经圈内熟知的各大品牌,在创新和年轻化方面,味千有没有做出哪些引起年轻人话题追捧的事件?

上面这一连串的问题值得细细思考......味千的困局和未来,问题到底在品牌方还是市场?答案就非常明显了。

市场经济的两个节点:从消费升级到消费降级,问题是:消费真的降级了吗?

如果单从财报数字看,味千有两个发展节点,一是2011年的骨汤门,二是2016年潘慰入股百度外卖对集团利润的推动。

在上述这两个时间节点,味千主要做了三件事儿,一是开新店,由于单店利润下滑,于是就用新店(包括新的品牌)来试图增加营收,这时候,味千进入了二三线市场;二是砍面积,味千将大店全部缩减到90平以下;三是悄悄涨价,包括纸巾收费等;四是裁掉部分正式员工,用临时工代替。

从今天回过头去看,引起味千变革的两个时间节点,恰好是餐饮业面临消费升级和消费降级的核心阶段。

时代的巨轮碾压前行,谈笑间,一时多少品牌起落。试想一下,时代推动着品牌往前走,而假如时代在往前走,品牌却原地踏步,这意味着什么?这个案例有很多,比如说摩托罗拉、诺基亚、万能充,再比如说从3G到5G……

前一个阶段是消费升级,它代表了品质、消费预算等方面的升级。对于顾客来说,他们喜欢买看起来不错且不认识的好东西,这也意味着:1)、你不能不变;2)、在品质上,你不能和过去差不多;3)、你要让顾客感到愉悦。

因为消费升级的路非常漫长,过去3元一杯的奶茶,在这个赛道才能玩得起品牌效应,才能跑出来像CoCo都可、一点点、喜茶、奈雪的茶、乐乐茶这些品牌,它们的崛起之路,也刚好符合消费升级的概念。反观味千,它的骨汤还是不变的骨汤,除了涨价和纸巾收费,味千还有哪些消费者可见的变化吗?

后一个节点是消费降级,所谓的降级并不意味着品质、人均的下滑,我们不能只看到榨菜、二锅头的销量增长,却又忽略了滴滴、健身房这些新经济成了时代的刚需。

筷玩思维认为,消费降级首先意味着市场下沉,二是意味着以品质为先的性价比经济开始崛起,苹果被华为、小米抢走大量市场份额就是一个典型案例。

就是因为从大环境的消费升级步入消费降级的市场下沉,在近几年几乎饱和的互联网赛道才能跑出了像快手、抖音、小红书等黑马品牌。在餐饮业,也有大量品牌从难以增长的一线市场逐步杀入二三线市场,它们给二三线城市带去了与一二线城市同等的品质,却又给出了更合适(更低)的价格。

再看味千拉面,虽然它同样做了市场下沉,但它在品质、服务等方面,却几乎还停在原地,对于更合适的价格,味千不降反涨,再到后来大规模聘用临时工,大众点评上也经常见到消费者对味千门店服务的吐槽。

我们甚至可以说,今天味千拉面的最大危机不是发展无力,在顾客看来,味千面临着三大老化现象,分别是产品老化、服务老化、品牌老化。也就是说,味千过去看重的“骨汤”和“日式文化”,这两个标签已经不足以成为品牌发展的支点。

战略变与不变的衡量标准之一:企业的生存结构是否已经或者即将发生变化?

企业的外部环境包括消费者、竞争对手等,这就是所谓的生存结构。我们都知道,企业的可持续发展与外部的生存结构紧密相关。打个比喻,假设企业的生存结构发生了重大变化,而企业却意识不到,这样的企业必然难以存活,万能充就是一个例子。

为什么靠风口飞起来的企业大多都会掉下来呢?当生存结构发生了变化,假设企业还停在原地,那么它会发现,自己赖以生存的土壤、助企业登上风口的云梯都没有了。

试想一下,假设一个企业的体量成长百倍,但它过往用来打入市场的优势几乎毫无变化,那么,这个企业将会怎样?

再比如说,企业在成长,但创始人的成长边界却掉在企业体量后面,企业的增速超过了创始人认知成长的速度,这将会怎样?

对于上述这些问题,很多人还是非常不屑,他们喜欢拿可口可乐作为案例来反驳,可口可乐从1886年至今,几乎可以说是毫无变化,为什么可口可乐、百事可乐、雀巢们可以大体不变,而别的企业就要不停变化呢?

问题就在于很多人只看到可口可乐们不变的优势,却看不到可口可乐们的优势几乎是垄断的,即使在饮用水、营养快线等市场,娃哈哈们也开始慢慢掉队了,因为它们在过往优势逐渐消散的同时还做到了基本不创新、不改变。

所以说,在一个完全开放的市场经济中,假设品牌方不具备强势的垄断效应,它要存活下去,就必须遵从市场经济的规则,这个规则就是消费者用钱投票决定了企业的生存空间。

味千处在的日式拉面这条赛道,90年代末的时候,味千是有垄断效应的,它的垄断效应就是日式文化和骨汤拉面,所以在这个周期,味千和麦肯一样,它们可以飞快地进入新的市场去收割那些从未吃过日式、美式食品的消费者。

2010年,日式、美式快餐的增速到达了顶点,市场开始变化了,一是国内品牌逐步崛起,二是90后、00后不再对日式、美式快餐着迷,虽然“外来食品”这个标签之前代表着品质感和趣味性,但到今天,这个红利已经没有了。

以麦当劳为例,它意识到生产结构发生了改变,于是它的战略开始改变,一是价格下沉,二是品质上移,三是客群结构升级,它不再专注于小孩子,而且那些以前爱吃麦当劳的小孩子也长大了。

这时候,我们发现一件有趣的事儿,小时候爱吃麦当劳的人,长大了因为麦当劳聚焦年轻人,所以他们长大了也愿意继续吃,而小时候不吃麦当劳的人,他们长大了发现麦当劳是成年人的餐厅,于是他们也愿意来吃。

在这场肉眼不可见的市场剧变中,赛百味、汉堡王们因为基本保持不变,导致了它们的份额持续下滑,由此看来,味千其实并不孤独,从市场看,勇于改变的品牌很少,而不变的品牌却很多。

战略变与不变的衡量标准之二:企业能否在市场变化或者自身变化中升华自我?

关于大公司为什么会消亡?柏唯良教授提了两个观点,一是大公司的准则很奇怪,你不会因为做了和别人一样的事导致亏钱而被开除,但你一定会因为做了与众不同的事导致亏钱而被开除,就是因为和光同尘代表安全,标新立异代表危险,所以创新被泯灭,改革被扼杀。就是这样,大多优秀的企业在不变中失去了多变的市场。

二是那些已经经过验证、卓有成效、让你成功且实施多年的策略,往往是这些因素难以改变成了企业消亡的根本原因,所以说,大多优秀的企业往往死于过往的辉煌。

筷玩思维认为,创新与改革是企业发展的核心推动力,两者缺一不可,不过,创新的重点在于创而不是新,改革的重点在于革而不是改。无论创还是革,结合起来就是先破而后立,光有破没有用,还要有“立”。

典型的案例来自于亚马逊,早期时,亚马逊的核心业务是图书销售,在亚马逊决心推出电子书阅读器kindle的时候,贝索斯把负责图书销售的凯赛尔调到kindle部门,贝索斯对他说,“你的工作就是干掉你(过去)的生意,你的目标就是让所有卖纸质书的人都失业。”

就是因为破了过去最大优势的图书销售,再用kinidle将新的突破口立了起来,亚马逊才得以在多变的市场逆流而上。今天回过头看,在投资未来这件事儿上,华为和亚马逊非常像。

回到餐饮业,这样的案例也不少,比如说创于1972年的鼎泰丰是如何从老字号升级为年轻人喜欢的品质餐厅呢?支持鼎泰丰先破而后立的关键因素就是它将“匠心可视化”了,在管理上,鼎泰丰将SOP升级到SQP,用大白话说,就是将标准化操作升级为标准化质量,同样是标准化,重视操作和重视质量有着天壤之别。

西贝也是在一次又一次的使命改变中崛起,2010年,西贝将西贝莜面村改为西贝西北民间菜,再之后西贝又将这个定位改为西贝西北菜,不久,西北又升级为西贝烹羊专家,再到如今,西贝重回最早之前的西贝莜面村,在经历数次定位更换期间,西贝的人均一次又一次地往上走,它的品牌热度和门店数包括营收也一次又一次冲破天花板。

鼎泰丰是现象级案例,西贝也是现象级案例,麦当劳等的定位升级同样也是现象级案例,问题是同样具备优势的味千拉面,为什么它就无法成为现象级的案例呢?

至于变还是不变,到底要不要改革、要不要创新,对于“骨汤拉面”、“日式文化”这两个标签,味千应该如何应对?这得看味千的下一步动作了。

结语

味千的价值观包括了健康、创新、匠心等,如果从美味、健康这方面看,在快餐领域,我们可以将味千和真功夫归为同一类,即使真功夫也是通过供应链来配送的大众快餐品牌,但在汤的呈现上,真功夫将烹饪交给了门店,而味千认为,只有小作坊才在门店熬汤。

回到味千的发展历程,它1996年落地、2007年上市,到了2010年,这是味千最为辉煌的十四年。这段辉煌让味千产生了一种强大品牌力的错觉,这才导致了2011年骨汤门之后,味千做了两件事儿,一是2012年的产品涨价,二是将重心离开主品牌而去发展其它品牌。

这是两件比较有趣的事儿,一是味千遇到问题,企业的战略居然是用涨价来消耗品牌方与消费者的亲密度;二是味千遇到了问题,企业的重心居然能转移走,所以说,味千今天还能在全球有669家门店,可见它的品牌力是真的很强大。

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