停不下来的瑞幸咖啡，要占领加油站和医院了
撰文/粥粥
编辑/大饼
今年 1 月初，瑞幸宣布开放了新的 “定向点位加盟模式”，而这意味着，瑞幸咖啡的加盟店，要开进医院和加油站里了。
“现在瑞幸无论做什么，大家都不会意外了。” 一位关注咖啡赛道的从业者如是说。
瑞幸的商业风格素来是以迅猛、果敢著称。2018 年至今，瑞幸跑出了一万多家门店，在拿出生椰拿铁这一爆款后，又与茅台联名，打出另一张王牌酱香拿铁。产品上，瑞幸几乎保持着 1-2 周出一款新品的节奏。扩张上，去年夏天瑞幸刚刚新增了 “ 带店加盟 ” 和 “ 新合伙人加盟 ” 两种模式，今年年初又迫不及待地把 “ 定向点位加盟 ” 提上日程，医院、学校、加油站等特殊点位都能开店。
占领你的工作、休闲场景还不够，瑞幸想在每一个你可能经过的地方插上旗子。
瑞幸的野心显而易见，或者说它从未掩饰过自己的野心。
瑞幸的开店风格，素来是大开大合型的，加盟、自营两手抓。
去年 11 月，瑞幸公布 2023 年第三季度财报，其中提到，截至第三季度末，瑞幸共有 13273 家门店，包括 8807 家自营门店和 4466 家合伙人门店（ 即加盟门店 ）。（ 注：总门店数中包含 11 家新加坡门店 ）
2022 年至今，瑞幸加盟门店的开店增速几乎一直高于自营。2022 年 Q1，瑞幸加盟门店在总门店数中占比 29%，不到一年的时间，这一数字被刷新至 33.7% 。
加盟门店无疑是给瑞幸带来增长的重要变量之一 ，这也就不难理解瑞幸为什么要使尽浑身解数开放各类加盟模式。
而且，加盟门店给瑞幸带来的收入也不容小觑。
单看 2023 年三季度的表现，瑞幸所有门店总营收 72 亿元，其中瑞幸自营门店的收入为 51.41 亿元，较去年同期增长了 79.3%。而加盟门店该季度收入为 18.408 亿元，同比增长 104.7% 。
由此来看，加盟是能给瑞幸带来高增速的，是瑞幸持续增长的 “ 灵魂 ”。
另外，瑞幸从创立之初，主打的就是轻店型，与传统的咖啡店主打场景消费，店内有大量休息空间不同，瑞幸即拿即走的店面模式也是其成功的秘诀之一。 从这一角度看，开在加油站、学校等定向点位，也是瑞幸擅长的轻店型的另一种延伸。
连锁饮品行业创业者北乐（ 化名 ）对知危表示，瑞幸把店开进加油站，不算新奇，更是瑞幸在现阶段的自然选择，“ 品牌规模做到一定程度之后，必然要往低成本、多场景的方向去变现。像赛百味也能开进加油站、地铁一样。”
也就是说，瑞幸自身风格使然，把店开进犄角旮旯是早晚的事。更何况，瑞幸还在面临整个咖啡、茶饮行业的 “ 内卷 ” 之势，当铺位的争夺进入白热化，瑞幸也不得不警惕随时可能没店可开的危机，所以必然要挖掘更多能开店的场景。
瑞幸目前已经逐渐暴露出来的问题就是，店与店之间的半径在缩短，区域保护成了伪命题。
“ 瑞幸在一线城市的一些点位基本上是半饱和的状态了。别的品牌两家店可能相隔 1.5 公里，瑞幸可能就是 1 公里，门店密度太高。” 北乐表示。
以北京市朝阳合生汇为例，目前合生汇商场属于北京市内数一数二的核心商圈，聚集着 200 多家店铺。瑞幸在合生汇商圈内就有 3 家门店，分别位于商场 B1 层、商场 4 层和商场隔壁的合生汇写字楼内，三家店彼此的间隔也就 100 米左右。
吃透商圈、写字楼、街边店铺，瑞幸到了一个必须找增量的阶段，而此前的品牌知名度、规模效应也让瑞幸有能力找到增量。
“ 以后在飞机、高铁上喝到瑞幸也不值得惊讶了。” 北乐说。
如果说，以前的故事里，瑞幸靠开店，靠加盟，靠释放多种加盟模式一路狂飙，为的是尽可能多地争夺市场份额，提升规模化效应，那么现在以及未来的故事里，瑞幸反倒可以用规模化做更多事情，继续滚雪球。
无论哪个行业，但凡是开始用加盟的方式拓展市场，都会被外界先下一个 “ 要完了 ” 的定义。
原因是，开放加盟无疑是最快捷的提高市场份额的方式，但伴随而来的也是对于品牌形象的部分牺牲，和对产品质量的部分让步，这些曾是很多连锁品牌，尤其是餐饮业无法解决的问题。
然而，至少目前来看，瑞幸把加盟这步险棋走得还算顺利。瑞幸的加盟商越多，瑞幸这个品牌在加盟商身上就更有话语权。品牌在开放加盟的过程中，速度过快，牺牲品质，速度过慢，容易出现加盟商各自为政的局面。瑞幸的疯狂拓店，一定程度上是用规模对抗规模带来的危机。
简单来说，正是因为瑞幸的门店多，才更好管理。北乐解释，这也是在连锁行业中的一个默认规则，门店越多，在管理中的各种细则才好落实，“ 因为即便出现如加盟商不配合营销之类的争议，解决掉大部分店面就可以了，剩下的店面也不得不跟上来。”
另外，瑞幸在供应链上的优势颇为显著。从咖啡豆、糖浆、奶制品、包装袋等原材料供应，到出品的标准化流程，瑞幸已经形成了完整有序的供应链体系，对于拥有加盟模式的品牌来说，供应链也是重要的收入来源。
而供应链优势，也需要规模来做支撑。瑞幸拥有自建咖啡烘焙工厂，2022 年生豆采购量超 3 万吨，每推一款新品就意味着要谈下一款新口味奶制品或糖浆的供应……要吃得下如此庞大的上游资源，瑞幸只能继续开店。
北乐也提到，瑞幸出新品的节奏快，也是对加盟商的制约。
一方面，品牌持续研发，带来刺激消费的新品，给加盟商带来的利益是肉眼可见的。另一方面，连锁品牌向来要警惕的一个问题是，加盟商容易为了节省成本而寻找三方供货，品牌损失利益不说，产品品质也会出问题。“ 新品推出的节奏快，几天就换一款新品，多一个原材料，加盟商也很难找别的渠道。”
在咖啡从业者李旭（ 化名 ）看来，现在咖啡行业的格局就是 “ 瑞幸和其他品牌 ”，这个其他品牌中包含了星巴克、Costa 等全球知名企业。
他表示，瑞幸在规模上的执念，一定程度上就是收编，“ 拉山头 ” 的行为。例如瑞幸开放的带店加盟模式，实际上就是把街边所有可能进行商业经营活动的店面，都套上瑞幸的名字，或者把经营不下去的独立咖啡店，也拉进自己的阵营。
“ 瑞幸只会尽可能地吞，越吞越多。” 他说。
现在的瑞幸，没有对手。
并不是说瑞幸强到任谁都分不了它的蛋糕，而是字面意思上的，瑞幸在商业模式、产品等方面，没有真正的竞品。
以前人们还能说瑞幸是搅动中国咖啡市场的一条鲶鱼，现在这条鲶鱼早已成为了巨型怪物，行业里的其他玩家不得不打起精神来。
先是数量压制同类型连锁品牌。北乐表示，瑞幸有望冲击 3 万家店，成为咖啡行业的 “ 兰州拉面 ”。“ 现在整个茶饮咖啡赛道，门店数最多的是蜜雪冰城，国内有两万多家。瑞幸的速度，一年能开 3000 多家，追上蜜雪冰城理论上不算难事。” 一个咖啡品牌，能做到跟蜜雪冰城这种低价位的奶茶品牌差不多的门店数量，这对于其他的咖啡连锁来说压力倍增。
前几年，Manner、M Stand、Seesaw、挪瓦咖啡等资本市场的宠儿，现在也跑不快了。李旭说，实际上市面上的这类咖啡连锁，做的东西都和瑞幸完全不同，商业模式上就没法触及瑞幸的底盘，更像是它们彼此在缠斗，而瑞幸还在自己的旷野里跑。
再是心智压制。大可（ 化名 ）是一位独立咖啡店主，她告诉知危编辑部，瑞幸像是咖啡这行的参考坐标一样，“ 价格不能贵过瑞幸，口味不能差过瑞幸，甚至瑞幸有了酱香拿铁，客人也会来问你有没有。”
在他们眼里，一家还没积累起稳定客源的独立咖啡店，方圆 1 公里以内要是开了一家瑞幸，“ 那就是灭顶之灾。”
咖啡行业里有一个一直奉行的观念：以后，懂咖啡，对咖啡品质有更高要求的人会越来越多。但北乐也坦言，“ 还是那个逻辑，瑞幸现在走的路没人踏足，大家都是在外面打转。当消费者对咖啡的要求变高，独立精品咖啡店势必能赚到钱，但这不代表瑞幸赚不到，因为瑞幸占据的是高频次、刚需咖啡消费这座山头。”
瑞幸的悲喜，可能和其他连锁咖啡品牌并不相通。
北乐认为，接下来瑞幸自己的课题还是在管理能力上。“ 他解释，不擅长管理的品牌可能在门店数百破千的阶段就垮掉了。
“ 连锁行业里扩店阶段大概分为 1- 100、100- 1000，1000-10000 三个阶段。第一个阶段看的是品牌的特殊性，也就是做品牌的能力，比较基础。第二个阶段考验的是品牌怎么样用钱去打规模，看的是团队内部的孵化能力、市场营销能力，中间还会掺杂大量的服务商、加盟商管理的问题。第三个阶段看的更多是大的策略方针，比如蜜雪冰城就是坚定地走低价路线，方向明确都不会出太大乱子。最难的就是第二阶段，瑞幸从第二阶段熬过来，并且在第三阶段也落实得很好，后面应该不会太难，但还是要走走再看，毕竟现在门店太多了。”
正在经历从 100 到 1000 的咖啡品牌不在少数，Manner、M stand 等都在经历爬坡期。能否熬过最难的管理、运营问题，直接关系到品牌的寿命。
咖啡是卷起来了，至少在瑞幸模式之后，在 9 块 9 之后，大家被迫卷起来了。
但，咖啡也还没彻底卷起来，相比隔壁茶饮行业，咖啡还是个需要大量时间进行市场教育的舶来品。“ 卷完价格卷新品，卷完新品卷品质，卷完品质卷品牌，卷完品牌看谁流量大。” 大可对咖啡赛道的卷无止境早已习惯。
“ 茶饮已经进化到下个阶段了，就是立意。比如霸王茶姬讲东方茶的故事，喜茶、奈雪也都开始做一些精神层面的东西。咖啡现在还在做认知，做渗透，做规模，还没到上价值讲故事的时候。” 在李旭看来，号角还没吹响，现在咖啡行业还远远没到真正该焦虑的时候。
毕竟，行业连酒足饭饱都还没达到，下一步从何说起呢？
