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海底捞入局加盟战役,“三观”成加盟商最大门槛

消研所trendmakers
摘要:海底捞开放加盟,意味着连锁加盟业态真正实现了对餐饮主流品牌的全覆盖。

作者/谢璇

编辑/房煜

海底捞开放加盟,意味着连锁加盟业态真正实现了对餐饮主流品牌的全覆盖。

从3月4日宣布开放加盟之后,不到20天的时间里,海底捞已经收到了数以千计的加盟申请。

这样的市场热度,是一个意料之中的结果。

作为中国餐饮行业最为成功的连锁火锅品牌之一,海底捞的盈利能力有目共睹。根据3月36日发布的2023年年度业绩报告显示,截至2023年12月31日,海底捞整体收入为人民币414.53亿元,同比增长33.6%。年内溢利为人民币44.95亿元,同比增长约174.6%。

此外,海底捞餐厅整体经营数据也正在持续上升。海底捞餐厅全年接待顾客近4亿人次,较去年增加43.7%。总计1374家门店的平均翻台率达到了3.8次/天,同比增长26.7%。其中,950家同店翻台率为3.9次/天,增长约30%。

耀眼的成绩,让大众对于海底捞开放加盟充满了兴奋与好奇。人们纷纷议论,海底捞的加盟门槛究竟会是1000万,还是1500万?是否会大规模的开拓下沉市场?

但是面对这一问题,海底捞董事会副主席周兆呈却显得有些为难,“海底捞的加盟标准说来话长,没有办法简单直接地给出回答。”

以直营模式为主,加盟模式为辅

周兆呈对钛媒体APP强调,“虽然真正认真着手规划开放加盟业务,也就是最近一两年的事。但对于加盟这种业态,可以说是从海底捞创立以来,就在持续的进行关注和研究。”

这是一个出乎意料的答案。

作为最为典型的直营连锁餐饮企业,30年来,直营业务模式所形成的一以贯之的企业文化、一致的服务体验、统一的管理标准以及通畅的晋升通道,塑造了如今的海底捞。

但这也是个意料之中的答案。

虽然在过去的30余年间,直营始终占据着连锁经营模式的主流。但作为一种诞生了近百年的成熟商业模式,连锁加盟业态不仅助推了大量企业实现快速扩张,更造就了一大批世界级巨头。

与此同时,经历了过去数年的迭代发展,新一代加盟连锁模式的逐渐壮大,正将这一业态推向更广泛的市场——得益于全新的管理流程制度和数字化管理体系,新一代加盟连锁模式使得品牌可以对加盟商的进货、出货、各单品销量、整体销量等进行整体监控。基于此,品牌方不仅可以通过委托运营和外卖运营获得的“运营费”,而且还可以基于数字化供销管理体系的支持,实现“营业扣点”。从而实现了加盟商和品牌方实现了利益层面的全面捆绑。

更加成熟可控的加盟管理体系,推动了中国连锁加盟业态的快速发展。这个过程中,尤以餐饮行业的连锁加盟进程推进得最为显著。根据《2023中国餐饮加盟行业白皮书》数据显示,中国餐饮市场连锁化率已经从2018年的12%提升至2022年的19%。

行业的迭代与持续健全,让海底捞引入加盟业态成为了可能。

“我们判断,加盟市场的上层设计已经趋于成熟。”在周兆呈看来,企业是否能够开放加盟,主要基于一个核心标准,即是否会削弱企业原有的优点,甚至制造新的问题?如果能够解决加盟带来的问题那就,那就意味着基本具备这一能力了。

周兆呈表示,海底捞之所以开放加盟业务,在于企业内部和外部市场均已条件充分:强大而成熟的组织管理体系、强大而成熟的供应链能力、成熟的市场教育和加盟实践,这三个条件缺一不可。

据介绍,未来海底捞将成为以直营模式为主,加盟模式为辅的综合业态。

怎么筛选价值观?

虽然加盟业态的管理模式和数字化基础已经日臻成熟,但是具体到海底捞,想要把加盟业务做好,仍然充满着多重挑战。

首先,30年的成熟直营模式,给海底捞带去了巨大的成功,却也在无形中给开放加盟造成了一定的困难。如何将海底捞的强服务体验、强文化基因、强企业价值观特色,保持到加盟门店中,成为了最大的考验。

因此,海底捞管理层内部对于开放加盟业务并没有争议,但却非常谨慎小心。

这其中,最首要的问题,便是如何管理加盟商。而在对加盟商的管理中,首当其冲的,就是管理预期。从加盟的角度来看,海底捞的品牌吸引力毋庸置疑,但是站在商业决策层面,加盟任何一个品牌都有商业风险。所以,怎么能降低加盟商只看到“海底捞一年赚44个亿”、就认为“我怎么也能分点”的不合理预期,成为了非常重要的工作。

因此,不同于很多常见的加盟招商策略,与海底捞聊加盟,第一关便是“劝退”。

“我们限定的加盟对象是机构和有经验的企业,而不是所谓的创业者或大众投资者。”周兆呈希望,有意向加盟海底捞的机构和企业应该具备正确的预期。餐饮业态从来不是一个暴利的生意,经营者拿到的只是获得符合市场规律的投资回报。

也正因如此,为了能筛选出最适合的合作方,在对外公布的加盟商要求中,海底捞提到了4个标准:

01 认同海底捞企业文化,价值观一致;

02 具有长期与海底捞一同发展的意愿及规划;

03 具备多店发展的财务基础;

04 有地方物业资源,具备企业管理经验。

这其中,认同海底捞企业文化和价值观,被放到了首要的位置。

但想要验证一个人甚至是一个机构的价值观,远比设定一个入门金额要难得多。

不过,对于海底捞来说,把控住加盟商的价值观,才是管控加盟业务风险的最重要手段。毕竟,加盟模式所带来的主要隐患,就是加盟商注重短期利益并缺少管理能力,从而导致品质、服务和管理的一系列问题。

“很多人无法想象,海底捞的企业文化和价值观,就是其30年来赖以成功的根本。”从“双手改变命运”的核心价值观,到对员工的关怀和上升通道,海底捞极具中国特色的管理逻辑一直以来都备受市场推崇。周兆呈认为,只有真正认同海底捞的企业价值观以及管理体系的加盟商,才不会出现为了短期利益而忽视长期经营的问题。

据他介绍,海底捞内部一直认同着一个理念,即两点之间未必直线最短——在面对企业经营过程中的现实挑战时,管理过程往往要绕个弯子,才能真正实现想要达成的结果。

最能说明这一理念的案例,就是海底捞的门店考核机制。在海底捞,每个门店的考核指标只有两个,即顾客满意度和员工努力度。每个门店的利润并不纳入考核指标。

对此,在《海底捞你学不会》一书中,作者借创始人张勇的口做过详细的解释。他说:“考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。另外,利润是很多部门工作的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。不仅如此,利润还有偶然因素,比如,一个店如果选址不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。”

海底捞多年前也曾尝试过将利润纳入绩效考核。结果,有的小区试行对分店进行利润考核,于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用;免费给客人吃的西瓜也不甜了;给客人擦手的手巾也有漏洞了。

看似两点之间直线最短,但最终却造成了不理想的后果。而当各个门店的顾客满意度足够高,员工非常努力,门店利润就会随之上升。虽然看上去绕了很大一圈,但创造的实际价值可能要比直接考核的带来的效果会更好。

而对于加盟门店来说,这一逻辑是同样适用的。

据周兆呈介绍,海底捞将推行全托管的加盟模式,即加盟门店的管理、运营、供应链以及激励、考核等中后台服务均由海底捞提供。这一模式的优势在于,极大的降低了加盟门店在服务、产品品质和管理层面管控能力不足的风险。

不过,虽然执行层面的风险大大降低了,但想要筛选出价值观一致的加盟商,仍然是个不小的难题。想要识别出这种默契或共识,确实需要靠直觉。因此,对于刚刚成立的海底捞加盟事业部来说,除了筛选申请者资质和资料背景,进行商务细节的谈判外,面试是更为重要的筛选环节,会由评审委员会与加盟商进行沟通。

需要怎样的物业资源?

在价值观之外,拥有物业资源也是成为海底捞加盟商的一个必备条件。

这其中,涵盖了两个概念:首先就是拥有商场、地产等实际资产的企业;其次,便是对一个地区的餐饮市场拥有立体全面的认知。

不同区域的消费者,往往有着截然不同的餐饮和生活习惯,这也极大的影响了一家餐厅的选址、装修、运营策略。如果按照海底捞的标准化模式开店,就有可能需要交一笔“学费”方能摸清市场的水温。而有了熟悉当地市场环境的加盟商的助力,提供了一个具有餐饮视角的知识图谱,可以极大地降低试错成本,提高单店的成功率和运营效率。

而对于加盟门店的节奏和区域倾向,周兆呈表示,对于加盟门店的拓展节奏,海底捞会秉持非常谨慎的态度适度扩张。加盟门店的数量占比也会非常少,直营门店始终会占据主要地位。同时,基于海底捞一直以来的管理逻辑,在加盟业务的拓展上,并未设定量化的发展目标。

此外,海底捞也不会限定加盟门店的拓展范围,无论是北上广深等一线城市,还是下沉市场,均可以根据实际的物业资源和商业环境进行适度拓展。

“北京等一线市场肯定还是有空间的,但市场空间已经相对较小了,因此海底捞拓展投入的关注可能就没有那么大了。但是有能力和资源的加盟商可以进一步思考,帮我们发掘出那些未曾关注到的地方和商业机会。”周兆呈表示。

相比之下,下沉市场的机会显然更多。不过,不同于繁华的一二线城市,下沉市场的需求和环境则有着显著的不同。按照周兆呈的观察,下沉市场的年轻消费群体相对较小,由此导致了夜间消费量级也相对较小。

此外,不同于一二线城市餐饮消费对个人体验的重视,下沉市场消费场景则有着更多的人情考虑。在多人聚餐的场景下,有着更多的宴请需求,因此更愿意进入包间而非大堂,并且往往希望包间的装饰更加精美。

“整体上来讲,我们首先是做标准化,然后再做个性化。标准化是前提。”据周兆呈介绍,海底捞会在标准化的门店模型下,打磨适应下沉市场的中小门店模型,适应不同市场对于包间、装潢等需求上的偏好,以标准化与个性化相结合的解决方案应对多元化的市场需求。

此外,为了能够让加盟店的服务能力与直营门店一致,海底捞对于加盟店采取了与直营门店同样的考核体系、评价体系、管理体系。

近年来,海底捞的组织管理架构也在进行持续的调整。在疫情的考验下,经历了啄木鸟计划的大规模关店调整,如今的20个区域教练各自按照区域分管着部分门店,在缩小了每个教练管辖范围的同时,提升了其对于各个门店的关注度。

从过去的统筹教练到大区经理,再到如今的20个区域教练,管理形式逐步扁平化。

20个区域教练由大区经理和家族长组成,对上他们直接向CEO汇报,对下则负责各自区域内门店的资源支持、资金、人员、培训、供应链,甚至决定门店的开关。

如果说,以瑞幸为代表的品牌开创了全新的连锁加盟时代,那么海底捞开放加盟,则意味着连锁加盟业态真正实现了对餐饮主流品牌的全覆盖。在加盟市场的上层设计已经趋于成熟的今天,直营与加盟不是对立的,也不是非此即彼、非黑即白的。

从商业逻辑角度来讲,每个企业在发展过程中的不同阶段,都会选择最适合的商业模式方式。周兆呈表示,“经过30年来的发展,海底捞仍然在持续调整迭代,动态的向前发展,让管理组织体系能够更好的适应市场变化。”

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