星巴克向“瑞幸”看齐

​撰文｜H.H

编辑｜杨勇

对于靠咖啡续命的“职场牛马”而言，最近星巴克的话题热度有点高。

先是4月22日世界地球日，自带杯就能免费领取一杯美式咖啡（中杯）；后又卷入京东美团商战，凭借京东PLUS会员60-30/30-10优惠券出圈，星巴克似乎又重回都市白领们的优先选择范围。

尽管在此之前，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在公开场合多次表明：“不参与以咖啡价格打折为手段的恶性竞争，也不参与价格战。”但是，在中国咖啡市场9.9元商战中，星巴克价格下探已成既定事实。

那么星巴克究竟采取何种方式降价？降价就意味着星巴克中国走向末路了吗？  

图源：星巴克中国官方微博

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不到20元/杯星巴克，香吗？

星巴克降价了吗？降了！但是它的商战带了许多“小心机”。

表面上看，星巴克似乎还延续了精品咖啡的人设，无论是线下店铺点单，或是线上小程序点但都维持了原价。实际上，如果你花点功夫，就会发现巴克暗戳戳发放了许多优惠券。

目前来看，星巴克曲线参与“价格战”的方式大概可以分为三种。

第一种，满足大家薅羊毛的欲望，定期0元购。例如，在世界地球日11：00到12点时段，会员携自带杯到店，即可免费领取中杯美式活动。而活动信息通过星巴克微博、公众号等官方渠道都可以提前获知。

第二种，通过美团、京东、饿了么、抖音等本地生活线上平台发放团购券，此外闲鱼淘宝上也有代购渠道。

以美团为例，在美团外卖“神枪手”直播间或是星巴克直播间中，会常规性推出“多次卡”（例如19种产品任选的233元10次卡）等优惠套餐。此次借着京东和美团的商战东风，不少消费者仅用20元就买到了“一杯拿铁+一块芝士蛋糕”套餐，价格直逼“瑞幸”。

图源：京东秒送星巴克专区截图

“多次卡”本质是上低价换量的模式，宣传方式也非常讨巧。233元10次卡并不会宣传单杯23.3元，而是宣传 “最后一杯 0 元”。

这种方式实际采用分阶式定价—— 首杯价格最高，后续逐杯递减，只有完成全单消费才能解锁最大优惠。这种设计既让利长期用户，又通过退款规则限制 “单杯薅羊毛” 行为，核心是通过消费绑定提升整体销量与用户复购率。

值得注意的是，星巴克打通了京东秒送等平台的会员体系，会员在京东秒送下单时，可以享有和星巴克自有渠道同等的消费积星、会员权益和售后服务，而星星又可以兑换升杯等增值服务，进一步提高了会员粘性。

第三种，为会员发放折扣券、好礼券等。

星巴克多年老粉表示，一段时间不用后，优惠券会发放的很频繁。

“App经常会有优惠券，比如冰摇茶7折、指定双杯饮品39.9元等等，以及满70-20、满50-15、满40-10。虽然限制了饮品范围和有效期，但是跟同事拼单后，到手一杯不到20元，很划算。”

总的来说，相较于直接拼价格，星巴克降价策略更谨慎。

也许害怕品牌定位和之前的固定客群受到影响，星巴克并没有像瑞幸、库迪一样选择明目张胆地打折——打出6.9元/9.9元一杯的噱头，而是以一种“看到就是赚到的”方式，让消费者在不经意间享受到优惠。

从消费心理来讲：“消费者不是喜欢便宜，而是喜欢‘占便宜’。这个价格策略的独到之处在于，当消费者看到能以19.9元/杯价格，买到此前29.9元/杯的咖啡，自然会激发购物欲和分享欲，促进成交。但对于未参与的消费者而言，很容易产生 “价格歧视” 的感知，难免感到“背刺”。

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内忧外患的星巴克

星巴克既要“调性”又要“偷摸降价”的别扭感，有其背后的历史渊源。

从历史来看，星巴克是最早来中国发展的咖啡赛道外资品牌。1999 年，当星巴克在北京国贸开出首店时，中国咖啡消费市场完全处于 “卖方市场” 阶段—— 彼时市场以速溶咖啡（如雀巢）为主，消费者对精品咖啡及 “第三空间” 几乎没有概念。

在这种情况下，星巴克看似承担着市场教育成本，但其实掌握了更多发展主动权。

第一是咖啡定价权。由于咖啡供给的单一与垄断，当时星巴克中国的价格普遍高于美国和其他一些发达国家或地区。例如据2013 年央视调查显示，北京中杯拿铁售价 27 元人民币（约合 4.39 美元），而美国芝加哥同规格产品售价 19.98 元人民币（约合 3.26 美元）。

第二是商场租金谈判权。对于很多商场来说，当年星巴克的“第三空间”概念就是引流利器。作为租赁场所的乙方，星巴克每进入一个商场前，会考量商场地段、门店开业率等等因素，还会要求商场给到装修补贴等优惠。

在租金方面，星巴克跟商场普遍采用营业额扣点租金模式（如5% 扣点），即如果星巴克与商场协定的营业额扣点是5%，那么无论星巴克那个门店的业绩是怎么样的，租金永远就只占门店销售额的5%。

这种“风险共担” 机制使星巴克的租金成本与门店营收形成动态绑定 —— 业绩越好租金绝对值越高，但若遇经营波动，租金占比也会随销售额同步下降。这种策略既降低了品牌初期拓店的成本压力，更在近年消费疲软期展现出显著的抗风险优势。

据灼识咨询数据显示，2015年到2018年，凭借第三空间、品牌效应和先发优势，星巴克在中国一路高歌猛进，高稳坐龙头，2018年在中国现磨咖啡市场的份额超过60%。

随着瑞幸咖啡、库迪咖啡、M Stand、Manner Coffee、幸运咖、挪瓦咖啡、Seasaw Coffee 等本土咖啡品牌崛起，星巴克中国的境况便急转直下。

其中攻势最猛烈的非瑞幸莫属。作为9块9咖啡的开创者，瑞幸主打快消模式，通过线上点单、低价策略和创新产品精准定位年轻消费群体，迅速抢占咖啡市场。到2022年，瑞幸营收 62.01 亿元，首次超越星巴克中国（58.98 亿元）。

瑞幸通过颠覆性价格策略重构了中国咖啡消费认知，推动了"一杯星巴克价格买两杯（甚至更多）瑞幸"的性价比革命。显然，星巴克的调整并没有迁就年轻新用户对低价的追捧，2025财年Q1，星巴克全球同店销售额同样下降4%，中国地区同店交易量下降6%，这个数据已经连续多个季度下滑。

此外，奈雪等新茶饮品牌的崛起也正动摇星巴克的商场租赁优势。这些品牌凭借强劲的引流能力，其聚客效应已不逊色于星巴克。当商场与星巴克重新谈判租约时，大概率会改回行业常规的“固定租金 + 阶梯扣点” 组合。而受限于 “第三空间” 模式对大面积门店的依赖，星巴克必然要承担更大的租金压力。

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卖身中国，可行吗？

当然，星巴克也在不断自救。

自救的举措，包括推出更健康的新产品，更接地气的渠道策略，更灵活的开店模式、以及更降本增效的内部组织等等。

在产品端口，星巴克上线“真味无糖”创新体系，掀起了“无糖运动”，目前相关产品也在京东秒送同步上线。这种为产品标注热量的模式，尽管部分新茶饮等品牌早已尝试过，星巴卡能否走通还需市场验证。

​图源：星巴克中国官方微博

在渠道上，星巴克在线上深耕即时零售，推送会员体系融合；在下线以下沉策略突围当下困境，向低线城市、县域和城郊市场迈进，试图扭转下滑局面。据星巴克中国官方数据，2024财年，星巴克净新增790家门店，新进入166个县级市场，使得星巴克中国门店总数在季度末达到7,596家，覆盖近1,000个县级市场。

但随着市场环境变化，单纯依靠门店扩张的增长模式逐渐遇到瓶颈。根据星巴克的最新财务报告，2024财年内，星巴克中国2024财年同店销售额同比下降8%，平均客单价同比下降8%。

反观其对手，据瑞幸咖啡2024 年财年财报数据，其总净收入达344.75 亿元人民币，同比增长38.4%；2024年第三季度首次实现了单季度营收突破百亿元大关。

在内部门店运营上，2025年1月，星巴克推出“启航项目”，将部分门店组建为多店社区（MSC）——由两家星巴克门店“1+1”组成，一位星巴克店长同时管理两家门店，进一步降本增效。同时不再强调第三空间，而是建设啡快类的小店型，对标瑞幸咖啡等竞争对手。

尽管改革措施不断，但是从公司裁员、入座收费、上海断租再到卖身传闻，星巴克最近一直负面缠身，难掩颓势。

其中，星巴克中国将卖身中国的消息，在2024年底便有流出。据路透社报道，星巴克总部在评估出售中国业务的选项，正在接触KKR、方源资本FountainVest、太盟投资集团PAG在内的多家投资机构，华润集团与美团也被视为潜在的买家。

当星巴克走向下沉市场，卖身中国未尝不是一件好事。

一方面，星巴克在全世界的业务，除了世界上GDP排名前三名的国家——美国、中国和日本外大部分都是加盟模式。

另一方面，对于跨国连锁品牌来说，麦当劳更名“金拱门” 是跨国品牌本土化的经典样本。2017 年中信资本收购中国区经营权后，凭借对本土消费习惯的深度理解，通过产品改良和下沉市场扩张等策略，把麦当劳在中国的业务进一步增长扩大，实现了品牌总部和本国经营方两者的共赢。

对消费者而言，无论直营还是加盟模式，核心是通过经营模式创新催生产品迭代与性价比提升—— 这才是真正的 “变则通”，最终让消费者收获更多元的选择与更实惠的体验。

总而言之，现在谈星巴克中国已经走向终局还为时尚早，危机之中孕育机遇，星巴克要想摆脱在市场竞争中的被动地位，也要看“救火队长”新任CEO尼科尔未来如何落子了。