钟薛高被破产，哈根达斯“9.9”……高端冰淇淋往哪儿走？
文｜Bale
7月16日，钟薛高食品（上海）有限公司新增一则破产审查信息，申请人为上海臻料贸易有限公司，经办法院为上海市第三中级人民法院。钟薛高被申请破产。
“高端”的钟薛高故事似乎即将落幕，但事实上，在钟薛高之前，还有两个曾经的高端冰淇凌顶流：哈根达斯和DQ。
都当过冰淇凌顶流，但如今却走向了两条完全不同的路——DQ与哈根达斯。
南京老门东古街，一家崭新的DQ手工定制蛋糕店前，年轻人正排队购买融合非遗绒花元素的“扇韵”蛋糕。另一边，哈根达斯上海静安嘉里中心店的玻璃门则贴上了上“旺铺招租”的告示。
显然，哈根达斯的走向似乎是和钟薛高相似的道路——时代的眼泪。今年6月，“哈根达斯中国业务可能被出售”出现在市场之中。
而另一边，同样是在6月，同样曾为高端冰淇淋的DQ正在如火如荼的走向自己的转型之路——计划未来3年新开800家门店，与此同时，还要布局更多的“冰淇淋+”新店型。
DQ与哈根达斯，一个向左，一个向右，从“顶流”到转型与被卖，DQ与哈根达斯经历了什么？与此同时，留给“高端冰淇淋”的问题是，自己到底该走向哪儿？
01
雪糕界真正的“爱马仕”鼻祖
一个用9.9引流，一个在全面转型
1992年，DQ在北京开业。彼时，在冰淇淋概念尚未普及的年代，其将价位定在5元到25元之间，并凭借 “倒杯不洒” 的暴风雪冰淇淋等产品，带给中国消费者全新的冰淇淋体验，树立起了高端品牌形象。
4年之后，哈根达斯进入中国内地市场，在上海南京路开设首家专卖店。同样，在那个年代，人均收入500元左右，国产冰淇淋平均售价1元，哈根达斯更是直接把一个冰淇凌球卖出了25元的“高价”，而其最贵单品可达400元“天价”。
DQ和哈根达斯，才是雪糕界真正的“爱马仕”鼻祖。
三十年河东，三十年河西。如今，这两个品牌谁也没能把高端冰淇凌这条路走通，而他们也确实走出了截然相反的两条路，且目前处境也截然不同。
先看看在中国市场节节败退的哈根达斯。
曾几何时，凭借玻璃冰柜里比利时巧克力与马达加斯加香草构筑的奢华幻梦，再加之一句“爱她，就请她吃哈根达斯”的广告语，哈根达斯成功从美国超市的普通冰淇淋，变身成中国中产的身份图腾。
随后，哈根达斯在中国经历了辉煌的十几年，其中2017年是哈根达斯的巅峰时刻。
一方面是其年复合增长率始终领跑：2006-2015 年，哈根达斯在中国销售额年均增长23%，远超全球平均水平。2017年达到巅峰，中国市场贡献全球销售额的50%，门店数量超400家，占全球门店总数的60%以上。
与此同时，其门店也集中于一线及新一线城市核心商圈（如上海南京路、北京国贸），装修采用勃艮第红与丹麦风情设计，与平价品牌形成物理空间与消费体验的双重区隔。
另一方面，哈根达斯先后推出了冰淇淋月饼、冰淇淋火锅等本土化产品，并进驻高端商场、酒店及电商平台。2017 年，哈根达斯冰淇淋月饼在节日市场占据主导地位，客单价高达300元以上，直接成为了礼品消费的“硬通货”。
与大部分“高端”消费品故事相似的是，2017年既是哈根达斯的巅峰，也是其开始走下坡路的时间节点，且一直在节节败退。
败退到什么地步了？
业绩层面，据哈根达斯母公司，通用磨坊2025财年第三季度财报显示，中国市场净销售额同比下滑3%，全球净销售额下滑5%，净利润下滑7%。公司董事长Jeff Harmening公开承认，哈根达斯在华店铺客流量出现两位数下滑。
此外，曾经的高端冰淇淋王者陷入关店潮。山东原有多个城市的门店，如今仅剩济南、青岛等5市的9家门店。北京、上海、大连等城市的标志性店铺也悄然撤场。
与此同时，为了更让自己看起来符合消费市场性价比的趋势，哈根达斯最近开始把价格下探到了“9.9”。
之所以说是“看起来”，是因为其9.9的产品不是冰淇淋，而是咖啡。
近一段时间以来，哈根达斯在线下推出了9.9元起指定咖啡活动。在iBradni品创看来，哈根达斯这把“9.9”，显然是为了博眼球+引客流。只不过，哈根达斯需要补的课太多，从价格滤镜破碎，到产品创新乏力，再到市场布局跟不上后浪节奏。
哈根达斯的努力让人心疼，但消费者不会因为心疼而为你买单。
正如中国人民大学商学院教授李明在其《消费升级与品牌心理学》研究中指出的那样：“哈根达斯成功地将一个美国品牌包装成欧洲奢侈品，利用消费者对西方生活方式的向往和炫耀性消费心理，实现了市场价值最大化。”
但如今，当中国消费者不再为“故事”买单，吃老本的哈根达斯自然也会被时代所抛弃。
如此之下，哈根达斯不得不开始收缩战线。据媒体报道，通用磨坊General Mills正考虑出售其在中国的哈根达斯冰淇淋门店，可能寻求数亿美元的出售所得。消息人士透露，若出售计划推进，相关流程可能于今年启动。
与哈根达斯想放弃中国市场不同，另外一边，DQ试图转身且目标坚定。而且，DQ比哈根达斯有“远见”多了。
刚入中国市场之时，DQ的“招牌”是倒杯不洒，其主要产品暴风雪价格在30-40元之间，比不上哈根达斯，但同样是高端冰淇淋。
DQ的“危机”同样出现在2017年左右，2014-2016年，DQ单店销售额连续三年下滑，但DQ的反应速度比哈根达斯快，其选择实现从“产品供应商”到“体验服务商”这条进化之路。
顺着这条思路，产品层面，DQ先后推出抹茶口味、红豆口味等具有中国特色的新品。开心果风味暴风雪、香菜柠檬风味暴风雪等创新口味引发社交平台热议。2020年，DQ建立起了属于自己的中央创新厨房，每周研发新品，在中国跑出了该有的创新速度。
而在“低价策略”上，DQ的选择是既保留高端线，同时也推出一些入门级冰淇淋产品来进行引流，比如9.9元甜筒，或是抖音专供的五球甜筒（原价54元，秒杀价297 元）。
与此同时，DQ也明白了一点，既然依然顶着“高端”这顶帽子，再加上有一定的规模化优势，那与其只卖冰淇淋，不如再结合自身优势买点儿别的。本质上，和咖啡品牌“上午咖啡下午茶”没区别，都是增加运营时间以及用户在店停留时长，引发更多消费。
于是，2024年5月，DQ在上海、重庆、广州等城市布局手工定制蛋糕门店，独创了“冰淇淋+定制蛋糕店”模型；
2024年7月，DQ中国首家DQ汉堡店在上海开业，标志品牌正式迈入快餐领域。如今的DQ，已构建常规冰淇淋店、冰淇淋+定制蛋糕店与冰淇淋+汉堡店的三大门店模型。
而“直营+加盟”的双轨制，也让DQ在保证在一二线城市布局旗舰店的同时，实现了在三四线城市通过加盟快速扩张。
转型的效果同样是显著的，2024年，DQ以30%的市占率稳居中国冰淇淋连锁第一，营收和利润均实现20%以上增长，预计2025年新增800家门店。
某种程度上，DQ的成功依旧得益于CFB集团的本土化运营，以及其中国速度——中国团队拥有独立研发权，90%新品仅在中国销售，供应链响应速度从18个月缩短至12个月。对比哈根达斯呢，其依旧处处需要“总部授权”。
02
向左or向右？
高端冰淇淋，该向前看了
DQ向左的“本土化猛攻”与哈根达斯向右的“高端防线失守”，揭示了同一市场下的生存法则：高端≠高价，而是高价值感知。
与此同时，DQ的成功转型也侧面证实了一件事，中国冰淇淋市场依旧大有可为，且高端冰淇淋也并非完全没有生存空间。
一方面，据智研咨询数据显示，2024年，中国冰淇淋市场规模已从2015年的839亿元增长至1835亿元。其预计，至2027年，中国冰淇淋行业规模有望达到2000亿元以上。艾媒咨询也指出，2030年中国冰淇淋市场规模将突破2334亿元。
这其中，高端冰淇淋市场将以年复合增长率18%持续扩容，2025 年市场规模预计突破450亿元，到2030年有望达到千亿级规模。中端市场呈现 5%-8% 的温和增长，2025年规模约 620 亿元。反而是低端市场受原材料成本波动影响明显，2025年规模收缩至380亿元。
而对于“高端冰淇淋”来讲，那些风生水起的品牌早就“向前”看了。正如上文所说，给出了“高价值感知”。
事实上，在iBradni品创看来，当下干餐饮，面对着用户的既要又要，品牌自身也要成为既有又有的六边形战士。
比如，近两年凭借Gelato大火的，单价30元左右的野人先生。
Gelato是意大利语“冰淇淋”的意思，特指遵循意大利传统工艺制作的冰淇淋，强调新鲜、天然和手工制作，被誉为 “冰淇淋中的艺术品”。
某种程度上，野人先生的成功不在于什么Gelato还是ice cream，而是其在“高端冰淇淋”强调并建起了属于自己的差异化优势。
产品层面，创新不断，且既新鲜又健康。一方面，其始终强调 “当天现做、拒绝隔夜”。此外，其会在不同时段推出限定口味（如午间供应大米口味、晚间供应正山小种口味），并通过 “刚出锅的冰淇淋” 概念营造稀缺感。
场景层面，与DQ的路子相似，真的不能只做一个“冰淇淋门店”。但相较于DQ可以更有底气去做全时段经营，甚至杀入餐饮赛道，野人先生的选择是成为“精致宝妈”的休憩地，抓住“亲子下午茶”这一场景需求。
就像西贝，比起餐厅，他更是年轻人遛娃的好去处，而两者的产品特点又都宣传并展示了自己的“健康属性”。
与此同时，围绕这一场景，野人先生的门店选址优先选择周边中高端社区密集、家庭客流量大的社区型商场。一方面保证目标客群可以尽可能多的高频触达门店。另一方面，在尽可能占据商场里的核心点位的同时，也给消费者留够试吃、体验和排队的空间。
目前，野人先生全国门店超800家，且2025年1-5月新增了280+家，单店日均销量稳定，客单价38元左右。
无论是DQ的转型，还是包括野人先生等高端冰淇淋产品当下的成功，都在告诉我们一件事，“高端冰淇凌”的下一个赛点，是「价值透明化+文化差异化+体验场景化」的综合较量。唯有如此，才能在“后刺客时代”赢得长久生命力。
