国美电器寻转型突破口 O2M全零售战略能否弯道超车？
传统零售转型
“我们改变了和供应商的交易方式，以前的经营方式是供应商做什么，我们卖什么。在这个过程中，零售价由供应商管理、库存责任由他承担，我们只是一个物业场所。”国美电器总裁王俊洲说，“现在国美要做一个真正的零售商，掌控商品的定价权，承担库存管理责任。”
新官上任三把火。国庆长假将至，国美在线新的管理团队继“8·18大促销”后又烧出第二把火：斥资1.5亿元开战黄金周。直到10月底，国美在线推出八大优惠措施吸引消费者，确保产品价格低于京东。
“国美在线65%以上的商品价格小于友商，35%的商品价格等于友商。” 国美集团高级副总裁兼国美在线COO何阳青说。正因为如此，低价促销成为国美加速转型的利器。
去年开始，国美电器致力于构建“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合运营模式，被称为O2M模式。今年8月，国美线上主平台国美在线迎来全新管理团队，国美电器全渠道体系从布局阶段进入提速阶段，在苏宁与阿里的融合间隙，国美能否以速度赢得战机？
O2M全零售战略
作为线下渠道的老大，国美电器对线上渠道的转型一直谨慎。在苏宁轰轰烈烈的进行线下关店调整、线上全品类平台化运作时，国美电器仍默默的坚持实体店经营为主、探索多渠道的轻度转型。
直到移动端闯入大众消费，国美电器才寻找到转型突破口。按照国美的O2M“全渠道零售商”的战略设计，国美将在线上线下展开广泛协同性合作。在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行广泛合作联营。
“事实上，受到电商冲击最大的并不是国美这样的专业零售商，而是超市、百货的家电卖场，过去两年超市百货渠道下降幅度达到15%。”国美电器总裁王俊洲表示，不少超市百货类卖场准备放弃家电业务，外包给国美经营。
据王俊洲透露，截至2014年底，国美跟联华、物美合作产生了联营门店新增了154家联营门店，联营已经成为国美的一个重要流量入口，每年保持30%-50%的增长。此外，国美还与广州摩登百货及武汉国贸展开合作，采用联营扣点的方式，由国美运营百货店旗下电器销售业务。
在线上，国美的发展思路与线下趋同，都是要建立更加密集而有效的零售触角，形成开放式、覆盖广的终端界面。除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。
“这个O2M全渠道模式并不是简单的把移动终端加入作为概念，而是要将线上和线下两个开放体系相互协同为一个立体网络，这需要强大的、充分满足终端界面和客户需求的价值链平台作为基础。”何阳青如此解释说。
而国美所看重的价值链核心就是是否掌握和拥有开放式的供应链，包括采购能力、物流能力和IT能力。
在采购方面，国美线上与线下的协同能实现更大的采购规模。例如，国美在线屡次低价促销并不偶然，背后皆因为有了国美2000家门店的协同。整个国美具有千亿级的家电采购规模，有很强的供应商议价能力，所以可以为消费者提供品类丰富、价格更优的商品。
据国美在线CEO李俊涛透露，除了规模采购，国美还通过包销买断、一步到位价、OEM、ODM等灵活的供应商合作模式，很多商品采购成本比对手低3%至5%。
除了采购之外，供应链平台还包括物流和IT。目前，国美在398个城市有428个PT仓，1605家门店，以及15000辆车，并由此在全国形成了一个庞大的物流网络。今年5月，国美开始推行一日三达精准送货，并计划在今年年底实现200个城市精准送货。截至今年8月份，国美已经在178个城市实现了这一目标。
IT平台方面，国美实现了线上线下信息流的全部通行，也就是说，消费者不管是从一级门店、二级门店还是国美的联营店，抑或国美在线购买商品，都有一个统一的后台为其提供产品和服务，保证产品和服务的同样性。
国美电器CFO方巍认为，推进全渠道策略里最核心的是国美供应链能力，只有建立了一个不可复制的，可持续性的供应链，才可能支撑全渠道的销售和服务。
从渠道经营转向商品经营
在O2M战略的推行下，截至今年上半年，国美电器收入及净利润分别增长8.8%及 15.9%，毛利率高达18.8%，同店增长 2.3%，保持了六个季度连续增长。
其中，线下业务新店增加117家，主要在二级市场；线上业务交易额增长151%，到66亿元。第一上海证券预计，未来2-3年，国美在线能维持100%的增长，其中自营业务增长大概77%到33亿元， 平台业务增长336%，移动端交易额占比继续提升， 到42.6%。
王俊洲分析认为，国美毛利率比同行业水平高出3个百分点，不可能全部来自于供应商，供应商不可能都可以给我低于市场3个百分点的进货价；也不可能来自市场的高定价，商品价格定高了，顾客就不来了。因此，国美的高毛利率来自国美的商品经营能力，尤其是来自国美对差异化商品的经营，包括差异化包销、定制、买断，OEM，这是供应链平台采购能力的体现。
据王俊洲透露，从上半年的数据来看，国美差异化商品的占比已经从2009年的1.2%提升到了32%，并有望到2017年达到50%。
这就是国美在完善O2M全渠道布局后，最后要实现经营模式的转变：即从渠道经营转为商品经营，回归零售商的本质。
“我们改变了和供应商的交易方式，以前的经营方式是供应商做什么，我们卖什么。在这个过程中，零售价由供应商管理、库存责任由他承担，我们只是一个物业场所，”王俊洲说，“现在国美要做一个真正的零售商，掌控商品的定价权，承担库存管理责任。”
根据国美电器财报，国美差异化商品销售占比在2009年只有1.2%，到今年上半年，该比例大幅增长至32%。王俊洲认为，到2017年可以达到50%。
目前，国美正通过与供货商买断和包销的方式来实现零售价格控制的能力，以一步到位的价格形式跟厂家产生交易。
对于经营商品的零售商来说，供应链的能力除了采购能力和零售价格控制的能力，还体现在商品选购能力。
因此，以消费者需求为目标的大数据分析显得尤为重要。国美在线CEO李俊涛也曾透露，未来国美在线、国美云将以消费者的需求为核心，围绕着整体IT技术的提升，大数据分析、供应链的强化，以及物流配送的提升，售后服务的提高，五个支撑来全面提高整个的发展。
其中，如何挖掘互联网大数据、智能家居和金融资源，是国美在线新团队正在思索的命题。