餐饮出海，这些大单品可以吃“一辈子”红利！
中餐出海很难，但 找对人，就成功了一半。
本文为刘一手创始人刘梅在“2025中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。
刘一手在2009年春节正式出海，到今天已经是出海的“老兵”了。
今年，我有一个深刻的体会，中国速度、中国发达的传统技艺，加上我们数字化的巨大变革，正在深刻地改变中国餐饮业在世界各国的地位和格局。
01.
小面、粥、包子、茶饮，是餐饮出海的黄金大单品
下图是刘一手过去15年在海外开店的情况。
2010年到2015年，我们只开了六七家店。少就是多，慢其实是快，那几年我们走得稳，是在打基础、攒经验。做品牌不能只追求一时的“网红”，更应该追求“长红”和“久红”。
从2016年开始，我们进入了快速发展期。
目前我们在海外运营两大品牌：一个是传统的麻辣重庆火锅“刘一手”，另一个是主打年轻化、轻量化的“流口水火锅小面”。
特别想提一下“流口水火锅小面”这个项目。疫情期间，在法国，我们一年内一口气开了8家店，每家店都在三到六个月之内收回了成本。机会永远属于有准备的人。我认为，小面是没有国界的，不分男女、不分老少，它是一种普适性的美味。推出后，确实赢得了众多外国顾客的好评。
小面之外，像包子、粥，还有这几年特别火的茶饮等，都是非常适合出海的大单品。
为什么这么说？
“好吃”是一大核心点。比如甜品，很多外国消费者对中国甜品及其丰富多变的口味组合赞不绝口，这种极致的味觉体验，是“中国速度”下快速迭代与创新的产物。
在国外，一个大单品往往可以享受十年、甚至一辈子的市场红利。而相比之下，中国餐饮品牌的创新和迭代速度要快得多。这种快速响应市场的能力，恰恰让我们的餐饮品牌在面对新时代消费者时，拥有了更多发展机遇。
这是我在美国乔丹大学的场景，刘一手创业案例已经被纳入了乔丹学校的教学课程。同时，我也参与了一些世界级五星级酒店的收购项目。通过这些经历，我有一个深刻的观察：很多欧美的老外其实从未到过中国，他们对中国的认知还停留在过去。在他们的印象里，中国依然很穷。但现实并非如此，所以走出去很重要。
当然，我们走出去，不仅仅是为了“出海赚钱”，更要“引进来”。引进的不仅是资金和资源，更重要的是思想和文化。文化的传播、思想的充盈，实现物质与精神的双丰收，才是最有价值的。
正因如此，我们在走出去的同时，也积极引进优质资源。比如，我们把澳洲当地的红酒、牛肉引入到刘一手的供应链中，当时连当地人都震惊了。我带着我们的加盟商，直接冲上了澳洲餐饮榜单。这让我深刻体会到一句话：不观世界，哪来的世界观？只有真正走出去，才能打开眼界，才能实现双向赋能。
02.
15年的“出海路”，刘一手也踩过不少坑
过去25年来，我们已在全球开设了1000+家门店，年营业额接近40亿元。我们的愿景是成为中国火锅产业文化全球传播的第一平台。我希望让世界爱上刘一手，让“有华人的地方，就有刘一手”，让刘一手成为中国火锅的代表，向世界传播我们五千年的传统美食文化。
但实际上，在15年的出海路上，我们也遇到过不少挫折。
第一，合作伙伴和管理半径之痛。
很多国家开店都有严格限制。比如有的地方必须引入当地股东，这就涉及到非常复杂的股权结构，也有地方必须有当地的“保人”。比如我们第一家店在迪拜开出时，就必须请一位迪拜人作为保人。这意味着当地合作方能全面掌握我们的经营信息，因此，选择合适的合作伙伴至关重要。
此外，管理半径也非常重要。有人问我，你在海外开了多少家店？我说：“挺惭愧的，我们在境外只开了80多家店。”不是数量太少，而是管理半径太大、太难，这也是所有中餐企业出海必须面临的“痛中之痛”。
第二，法律与文化差异之痛。
我在迪拜开了全球第一家海外店，也在这里打了人生第一场官司，从2013年6月开始，持续了整整5年。那时我单枪匹马，对国际法律一窍不通，当时国内商务部也没有相关指导文件。我跑遍了迪拜的警察局、法院，甚至向大使馆求助。那种孤独和压力，只有经历过的人才懂。但正是这种“一定要把店做下去”的信念支撑着我。
第三，意外与天灾之痛。
2012年，我去美国新泽西准备参加股东会，结果一下飞机，发现门店被一场大火烧毁了。按常理，我该崩溃，所以当时我选择“先解决心情，再解决问题”。我开心地喝酒，笑着说：“烧了也得笑着面对。”这家店成了我在北美15年唯一因火灾关闭的店。
第三，风俗与法律合规之痛。
比如在沙特，酒是绝对禁忌，卖酒可能会面临坐牢的分享。在西班牙，我随手拍视频，却被店长严厉要求删除，因为当地法律严禁随意拍摄。在中国习以为常的事，在国外可能就是大忌。还有斋月期间的经营禁忌、人才办证的复杂流程，都是挑战。
比如新加坡的店，我十年前就关了。为什么？一方面，太“卷”了。另一方面，法律合规太严格了。在我看来，不是所有的海外市场都适合马上进入的。
此外，还有国际物流、食品安全标准、税务政策等等，这是我总结的出海的十大痛点。
很多企业出海失败的核心是缺乏共识、信心、方法、人才，最关键的是管理。因此，餐企在出海之前必须要评估目标国是否经济稳定、文化开放、政治友好等等。
说这么多“痛”并不是制造焦虑，而是为了更好地找到出路。很多人问，出海的问题那么多，还要出去吗？我的答案是：依然要出海！
为什么？
第一，赚钱效率高，在中国赚一块钱的时间，在美国可能赚六七块；第二，弘扬中国文化；第三，最重要的是，让海外游子尝到“家乡的味道”，获得巨大的情绪价值。
有位在欧洲的长沙顾客见到我，激动地说：“梅姐，你救了我一命！”看到刘一手，他当场流泪。当你每天吃汉堡时，突然吃到一口家乡味，那种情感冲击，是无可替代的。这就是我们坚持出海的意义。
03.
找对人，出海就成功了一半
出海依旧是大势所趋，那如何闯关海外市场？我用“出海四部曲”来总结我的经验。
想出海的餐饮老板，不妨先问自己四个关键问题：为什么出海？去哪个国家？派谁去？盈利模式是什么？
朱光玉去马来西亚，三个月就开店成功，说明他选对了市场，也选对了模式。他的出海负责人有海外留学背景，熟悉当地，人选对了。这背后，其实是“头狼模型”的成功。
“头狼模型”的画像是怎样的？
第一，要有屡战屡败的精神。不是说一打出去就一定能赢，而是那种打不倒、不服输的劲儿很重要，这才是一个真正的创业者、企业家该有的精神。只要不认输，你就还没输。
第二，学习能力要强，对新知识、新鲜事物充满好奇和敏感。每个市场都不一样，需要“头狼”不断适应它、挑战它。
怎么“刺激”头狼？——物质精神双驱动。
千万别派只认钱的人出去！外面诱惑太多，他很可能会为了钱背叛你。因此，“头狼”要找精神充盈、为荣誉而战、懂感恩、知平台重要的人。这样的人，配上物质激励，才能真正为你拼命。
当然了，出海，光有“头狼”还不够，这“四个人”也必须配齐：投资人、律师、会计师、管理者。找对人，成功一半。
比如律师。美国、加拿大的律师按小时计费，虽然很贵，但他严谨，这对企业的未来发展至关重要，尤其是想在海外市场做品牌连锁，必须请律师。
餐饮老板要亲临一线，给予员工人文关怀，让他们觉得是在为国家战斗，为企业战斗。
最后，组织建设是生死线。没有强大的组织体系，品牌必定走不长远。而中餐出海的本质，是长期主义与价值贡献，而不是机会主义，因此所有资源必须向长期主义倾斜。
